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PRACTICO UNIDAD Nº 1

Análisis Organizacional y Dinámica Institucional
Análisis Organizacional

Trabajo Práctico Nº 1

Responder en grupo (no mayor de cinco integrantes)

Leer la bibliografía de la Unidad 1 y responder


-Qué es una institución, cuales son los elementos básicos que la conforman?

-Conceptualizar: autoridad-poder, fuentes de legitimación.

-Qué es una estructura? Describa al menos tres diseños, ejemplifique

Cuáles son las estructuras que favorecen la comunicación, por qué?

Conceptualizar y dar ejemplos de

-INSTITUIDO
-INSTITUYENTE
-INSTITUCIONALIZACIÓN



Entrega del trabajo jueves 10 de Setiembre de 10 a 12 hs, box 96

unidad 1-

Autor: ANA MARIA CORTI Página 1 31/08/2009

ANALISIS INSTITUCIONAL.

DOCUMENTO nº 1

La Institución :
Las instituciones han sido abordadas por diversas disciplinas a lo largo de su historia. Se acuerda en general en decir que son organizaciones creadas por el hombre para la realización de un fin específico mediante la conformación de una división del trabajo articulada y coordinada a través de una fuente de autoridad legítima.
Kaës define las instituciones como el conjunto de las formas y las estructuras sociales instituídas por la ley y la costumbre, las cuales regulan nuestras relaciones, nos preexisten y se nos imponen. Esto bajo un patrón determinado que tiende a la permanencia y prolongación de un orden imperante, instituído.
Son las instituciones las que “sellan el ingreso del hombre a un universo de valores, crean normas particulares y sistemas de referencia(...) sirven como ley organizadora(...) de la vída física y de la vida metal y social de los individuos miembros( Enriquez, Kaës, y otros La Institución , las Instituciones. Estudios Psicoanalíticos, Paidós 1996, pp 85)
Podemos decir que si bien cada institución tienen una finalidad que la identifica y la distingue, ( funciones jurídico - religiosas; defensivas o de ataque; productivas-reproductivas, etc) el fin último es existencial, ya que su principal objetivo “ es colaborar con el mantenimiento(...) de las fuerzas vivas de la comunidad, permitiendo a los seres humanos ser capaces de vivir, amar, trabajar (...) y (...) crear el mundo a su imagen”( Enríquez y otros Ob Cit pp84)
Como sinónimo de organización, contarán además con un proyecto alrededor del cual estructurarse y a partir del cual configuran un sistema técnico y social. Cuentan con los medios para alcanzar los fines y objetivos, tienen un carácter concreto, tangible y visible y están ubicadas en un contexto temporo-espacial.
Lapassade y Lourau (1973) en su obra Claves de la Sociología expresan que las organizaciones designan a los conjuntos prácticos tales como fábricas, sindicatos, bancos (...), es decir las colectividades que persiguen objetivos tales como producción de bienes o su distribución, la formación de hombres, la administración del tiempo libre (...), el acto de organizar estas actividades diversas, el procurarse los medios para alcanzar objetivos colectivos ( producir, educar, distribuir) (..) la organización aparece como un medio o sistema de medios) ( Ob Cit pp 154-155)

Elementos básicos de una institución escolar ( Fernández, L Instituciones Educativas, Paidós,1994 pp45-46).
1. espacio material con instalaciones y equipamientos
2. un conjunto de personas
3. un proyecto vinculado a un modelo del mundo y persona social valorados y expresados en el currículo
4. una tarea global que vehiculiza el logro de fines y sufre alguna forma de división del trabajo.
5. Una serie de sistemas de organización que regulan las relaciones entre los integrantes humanos y los componentes materiales comprometidos en la tarea
6. Todo funcionando en un espacio geográfico, en un particular tiempo histórico y en el nivel simbólico de una singular trama de relaciones sociales.

LA CONSTRUCCION INSTITUCIONAL: LO INSTITUÍDO- LO INSTITUYENTE- LA INSTITUCUIONALIZACIÓN

La corriente institucional representa un modelo teórico preponderante para la explicación de ese fenómeno. Esa corriente nace del grupo formado en torno a la revista Socialismo o barbarie, precedida por Claude Lefort y Cornelius Castoriadis, aparecida en Francia desde 1948 hasta los años 70. Entre sus notables están George Lappasade, Michel Lobrot y René Lorau. En sus orígenes aparece unido a movimientos sociales y políticos de las clases subalternas, en la década del 60 y 70; también a instituciones de servicio ( salud, educación) y a organizaciones populares ( sindicatos, organizaciones barriales, estudiantiles, campesinas, etc)
El modelo de estudio se basa en la designación de los tres niveles del análisis institucional: instituyente, instituido e institucionalización.
Lo instituyente es el potencial del grupo informal que encarna la negatividad a lo instituido, es el momento en que se funda una institución, es decir, el germen del cambio, pretendiendo superar las instituciones ya existentes, por lo que es una negación y significa la anarquía para el orden establecido. Aparece como desviación social para los sociólogos funcionalistas, mientras que para las teorías críticas es la posibilidad del cambio y desarrollo social. Se caracteriza por ser informal, espontáneo y explosivo.
Lo instituido es sinónimo de orden establecido y de la ley social, contrapuesto a lo instituyente, es decir, es la antítesis, puesto que representa el “ deber ser” el orden legitimado, regulador de conductas.
Esta idea de instituyente corre el peligro de interpretarse como simple. Sin embargo, las ideas, metas, valores, sostenidos por las fuerzas instituyentes , imaginarios transformadores, utopías sociales, deben transformarse en proyectos para poder ser plasmados e instituirse. Estos proyectos deben ser consensuados por muchos miembros y con condiciones objetivas y subjetivas que hagan posible la constitución de una fuerza colectiva capaz de desplazar “ el orden existente” por el nuevo orden. Esto está relacionado con la capacidad de ese proyecto para representar las necesidades (básicas, subsistencia, reconocimiento, realización, etc). Sin embargo puede ocurrir que las necesidades queden plasmadas como carencia sin deseo real o sin capacidad real de alcanzarlas (por tanto con mucha frustración, anomia, etc) o bien con una voluntad y deseo a buscar su satisfacción mediante acciones de demanda. Esto permite afirmar que el proceso de institucionalización de las transformaciones es complejo, y esta signado por avances, retrocesos, intentos fallidos, imaginarios utópicos escindidos de hacer, todo ello constituyendo la historia y conviviendo en el espacio institucional .
La institucionalización es cuando ya están las normas y reglas en el inconsciente del individuo y del colectivo, pues ya se asimilan en un proceso de introyección. Supera al individuo en dos líneas: la filogenética, en la que sus hijos, nietos, bisnietos, etcétera, reciben de su padre la institución y perdura después de su muerte; y la sociogenética, en la cual los creadores de las instituciones llegan a morir, pero sus normas, lineamientos y preceptos continúan rigiendo la vida social. Cuando el instituyente se instala en el orden hegemónico, se “institucionaliza” convirtiéndose en instituído, y por tanto en un nuevo regulador de conducta social.
Para la corriente institucional, el estudio de la institución radica en evidenciar el carácter dialéctico de ésta, es decir, entre instituyente-instituido-institucionalización y actores sociales, acciones políticas y económicas, denunciando que, si bien el Estado se construyó y edifica a partir de un conjunto de instituciones al servicio del orden dominante , el momento instituyente puede llegar a tener un elemento de transformación y cambio.
Según Garay , L ( 2000) la institución es a la vez, tres componentes: instituído, instituyente e institucionalización (p17) “ La Institución es en sí proceso: el movimiento de las tres fuerzas históricas que hacen y deshacen las formas. Tiene tres momentos reconocibles: Universalidad, particularidad, singularidad que designan a sus tres componentes (Lourau,R 1980) . Un momento de universalidad de la ideología ( lo instituido), un momento de particularidad de la base social ( fuerzas instituyentes) y un momento de singularidad ( la institucionalización proceso mediante el cual lo instituyente se convierte en instituido).
El proceso de institucionalización es la fase fundamental, ya que sirve para analizar la institución global, como para comprender y explicar los contenidos y sentidos de las tareas institucionales. Las fracturas, conflictos, funciones, estilos conllevan las marcas de la institucionalización; es decir de los resultados de la lucha entre lo instituído y lo instituyente. Es decir que la institución , es en realidad un proceso instituido, que ha estado precedido por el proceso de constitución al que llamamos institucionalización.
Este proceso de institucionalización para el caso de la escuela, según Garay (2000, pp 13) , tiene al menos tres planos: 1- con la sociedad y con la etapa histórica que ha creado las condiciones ( objetivas y subjetivas) que posibilitan el surgimiento e institucionalización.2. En la sociedad con las creación de condiciones y mecanismos que aseguren su reproducción ( proceso de escolarización) 3. Socialización en los individuos ( socialización institucional)
En este sentido, la escuela como institución , sería una “ institución de existencia”, según la clasificación que realiza Enriquez, Kaes, R y otros (1989) es decir en donde “ las relaciones humanas se centran en una trama simbólica e imaginaria y no en relaciones económicas como es propio a las instituciones de producción. ( pag84)

La construcción de la subjetividad:

La Construcción del Yo, del cual proviene la identidad del sujeto ( aspecto medular, esencial del individuo) remite a la relación del sujeto con su grupo (familiar, escuela, religión, raza, amigos, etc) es decir remite a la relación Yo- No yo.
La construcción de este sentimiento de identidad es la resultante de tres vínculos de interacción:
1. El vínculo espacial: logro del esquema corporal y la apropiación de la imagen propia que le viene de afuera ( diferenciación con el otro)

2. El vínculo temporal: representaciones que se van teniendo de sí mismo en el tiempo (elaboración de pérdidas, abandono de formas y modos de pensar y el funcionamiento psíquico infantil)
3. El vínculo de integración social: noción de pertenencia al grupo necesaria para constituirse y formar parte de la cultura.

El sujeto logra su individuación a medida que puede reconocer sus propios deseos, sostenidos por el otro. Deseo -Satisfacción-, lo que según Freud no se completa nunca por lo que sufrimiento y deseo “ sean compañeros de ruta” .Pulsiones de vida y muerte ( Eros Tánatos).
La cultura, las instituciones y las figuras parentales son los encargados de imponer exigencias y límites a estas pulsiones generando postergaciones, sacrificios, capacidad de espera, tolerancia, frustración, es decir instalando el “límite” lo “prohibido”, forma el Superyo que asegura la Ley, permitiendo la aceptación de la norma y la introyección de la autoridad.
Podemos decir que en este proceso se relacionan dos aspectos: 1. El proceso de individuación , a partir del cual el sujeto se convierte en persona y 2. El proceso de socialización a partir del cual el sujeto introyecta aspectos de la cultura que posibilitan su incorporación a la vida social.

Algunos componentes de las instituciones.

1. Cultura institucional:
Cada institución tiene un estilo de desempeño, una forma particular de manifestarse. Esta Imagen-Representación ( Frigerio-Poggi, 1992) es una construcción cultural que se va construyendo con el tiempo, a lo largo de la historia de la institución.
La cultura define los límites entre el adentro y el afuera, determina lo prohibido y lo admitido, es decir define la norma que se asienta como legítima y determina formas de actuar, estilos, valoraciones, formas de comunicación, edifica la estructura organizacional, modos de regulación de los conflictos, sistemas de mando y obediencia, todo apuntalado en un sistema jurídico normativo que oficia de mandato legitimamente instalado como regulador de la “ forma institucional”.
En síntesis, estos elementos constituyen la cultura institucional, que se presenta como un sistema de valores, ideales, normas legitimados como Orden Simbólico instituído válido, único. “Deber ser” a partir del cual se atribuye sentido pre estableciendo, lo que debe hacerse, cómo debe hacerse, quién debe hacerlo, a quién obedecer, mediante cierta manera
de pensar y sentir que orientan la conducta de los individuos dando certeza y garantizando los fines y metas institucionales.
Consolidada con el tiempo, la cultura constituye una matriz que va premoldeando las actividades de una institución, se integran teorías y prácticas, proyectos, deseos, utopías, etc, que otorga una modalidad característica que se percibe a través de un “ clima” determinado, resultante , entre otras cosas, del grado de involucramiento de los miembros institucionales con esta “ matriz cultural”.
En torno a la “ Cultura” se va tejiendo una “novela institucional” representación dramática de la historia institucional, propio del imaginario institucional en donde se conjugan la cultura institucional, las características de los individuos, el mandato fundacional, el proyecto y las condiciones socio-históricas de la institución. Este mundo en donde se entremezclan datos y sucesos reales con imágenes y representaciones, generalmente incoscientes producidas por cada sujeto, matizan el vínculo con la institución, la tarea y forman parte también de la cultura en su proceso de construcción derivado de la dinámica instituído-instituyente-institucionalización.

2. Dimensiones de Análisis:
ORGANIZADORES INSTITUCIONALES (Fernando Ulloa)
La distribución espacial o geográfica: en el plano material: instalaciones, contexto; en el plano simbólico: los espacios funcionan como protección, continente, cobijo.

La distribución del tiempo: la historia y la historización dependen del modo en que la institución se ubica en el tiempo. Pasado-presente-futuro cómo se perciben? La historia según algunos autores ( Fernandez 1993, Marolla 1987) esta dividida en tre etapas: prehistoria, historia y prospectiva. Tiempo material ( tiempo real), tiempo simbólico ( tiempo del que hablan los sujetos)

La distribución de las responsabilidades: la forma en que se divide la tarea genera una estructura funcional de mando y subordinación , jerárquica.: la delimitación del área de trabajo, área de mando, grupo de trabajo o trabajo aislado, tipo de tarea, formas de autoridad, estilos de toma de decisión, fuentes de autoridad-poder pueden ser analizadas en el plano material- formal ( lo que se dice que debe ser), en el plano material real – real ( lo que ocurre en realidad) y en el plano simbólico ( manifiesto: lo que los autores dicen, cuentan, interpretan y lo latente: lo que surge del análisis, la interpretación)

DIMENSIONES DE ANALISIS
Material: lo que podemos percibir con los sentidos
Simbólico: tiene que ver con el significado asignado ( valores, normas)

Se subdivide en: manifiesto: lo dicho, lo expresado en palabras y objetos; lo latente o implícito: lo que permanece oculto, consciente o no, lo que por alguna razón no se dice, debe ser inferido a partir de las interpretaciones.


4. .Dinámica Institucional
Integración ( organización). : la tendencia a la integración tiene su origen en el momento de institucionalización en donde un grupo de personas aunadas por un fin común aceptan un sistema de creencias, ideas, valores que determinan el núcleo cultural fundacional y la aceptación de las normas fundacionales. En esta fusión intervienen elementos racionales de “ bien común” y elementos emocionales. La tendencia integradora se identifica con el instinto de vida

Dispersión ( desorganización). Alteración del orden , tendencia a la destrucción, guarda relación con el grado de explicitación y negación de las diferencias que inicialmente presentaban los grupos pre- institucionales. Esos desacuerdos reprimidos constituyen pautas culturales y modos de comportamiento que tienden a aparecer antagónicos, contrapuestos, excluyentes, sin que aparezcan los verdaderos motivos del enfrentamiento. Se identifica con el instinto de muerte. Un indicador frecuente de crisis institucional es cuando se perciben grupos informales que se reúnen fuera del espacio de control institucional ( generalmente afuera de la institución), con un fuerte contenido emocional, que presagian tensiones y procesos de desorganización.


1. Modalidad Progresión- Regresión. El grado de dinámica de un establecimiento

La literatura disponible utiliza frecuentemente el término “ dinámica” para referirse a la forma en que se desarrollan los hechos institucionales. Sin embargo es posible estudiarla desde diversos abordajes. Un abordaje, es entendiendo la dinámica como el proceso a lo largo del tiempo o en un corte temporal determinado; en especial en el terreno de la psicología social el término dinámica se utiliza para el estudio de los hechos y sus motivaciones.
Bleger (1964) en su obra Psicohigiene y Psicología Institucional propone la definición de dinámica institucional como la capacidad del establecimiento – sus integrantes y sus sistemas- de plantear las dificultades como problema y encarar acciones para prueba y ajuste de soluciones. Para ello Bleger distingue tres formas en que puede trabajarse institucionalmente una dificultad: 1- dilema: el planteo se hace en términos paradógicos que clausura toda solución, 2- conflicto: el planteo se hace en término de dos posturas contrapuestas, generalmente representadas por dos bandos institucionales; 3- problema el planteo se hace a modo de interrogante que abarca la dificultad y su significación.

El grado de dinámica de un establecimiento estará dado, entonces, por la existencia de mecanismos mediante los cuales se avanza en el reconocimiento de las tensiones, su planteo como problemas y los intentos de solución. Un alto grado de dinámica es garantía de un desarrollo con superación del riesgo implícito en situaciones dilemáticas y enquistadas de conflicto.
Un bajo grado de dinámica se traduce en estereotipia, enajenación, cristalización de uso defensivo de la dificultad como pantalla proyectiva, etc.
Lidia Fernandéz (1987) a partir de esta diferenciación establece como recurso metodológico el estudio de la Modalidad progresiva y modalidad progresiva en el funcionamiento de un establecimiento.
La Modalidad Regresiva “ estaría determinada por una pérdida de la capacidad institucional para evaluar situaciones, discriminar necesidades y problemas, y originar líneas exploratorias de solución .”
“ En general se acompaña con el prejuicio sobre el juicio basado en el análisis de los hechos; el incremento de conductas impulsivas; la intensificación de la circulación fantasmática por encima de las comunicaciones instrumentales y el aislamiento progresivo respecto del contexto. En muchos casos, la incomodidad y el incremento de angustia que se ocasionan producen la idealización de algún estado pasado al que se procura regresar y al que se evoca con profunda nostalgia. (Fernández, 1994, p 58-59)
“ La Modalidad Progresiva, está acompañada por el control y la discriminación de aspectos irracionales, autonomía respecto de las instituciones externas, posibilidad de cuestionar y ensayar modificaciones en lo instituido, preponderancia de la pertenencia en función de proyectos y una orientación clara hacia el futuro. Estas modalidades se acompañan, en general, de intenso compromiso y disponibilidad de los miembros para la curiosidad, el interés, la exploración.” ( Fernández, 1994, p 59)
Según Fernández las razones por las que se instala una u otra modalidad en una institución requiere del estudio de cada caso, sin embargo hay una serie de variables que pueden tener incidencia directa en este proceso, a saber:
El grado de desarrollo de los individuos para participar de las dos dimensiones de la vida institucional: la instrumental y la política.
El sistema político-institucional en cuanto a la posibilidad que ofrece a los miembros para intervenir en las decisiones de ambas esferas.
Las características del contexto y su tipo de incidencia en el medio interno.

Las modalidades regresivas, se ven estimuladas en contextos autoritarios o turbulentos, por situaciones internas que comprometen cambios críticos o por estados agudos de incapacidad instrumental para enfrentar las exigencias de la tarea.
Las modalidades progresivas, se desarrollan en los ámbitos institucionales que tienen la capacidad de hacer diagnóstico, detectar los aspectos adversos y transformarlos en problemas para trabajarlos buscando soluciones y modificando las condiciones que bloquean la acción.
En este sentido vale la pena enfatizar, que una situación se convierte en “ adversa” – en el sentido de obstáculo inmodificable - se ocurren al menos dos tipos de hechos:
La presencia de un rasgo o característica que se opone a un modo habitual de acción.
La existencia de un bajo grado de dinámica institucional.
De allí que ante las mismas condiciones si la institución tiene capacidad para detectar las obstáculos y progresar en su solución no caerá en situaciones dilemáticas.
Tanto el movimiento progresivo como el regresivo pueden ser discriminados en cinco niveles:
Instrumental técnico: relacionado con el conjunto de procesos con los que, en ciclos definidos, se da cuenta de la producción institucional.
Organizativo: relacionado con la construcción, mantenimiento y ajuste de aquellos sistemas con los que se encuadran las interacciones – en todos los nivles- y se garantizan las condiciones de desenvolvimiento instrumental.
Social: alude al movimiento que producen las interacciones formales, informales y fantasmáticas que se dan en los grupos oficiales, los grupos paralelos, los instersticiales, en forma especial en los grupos por función-
Ideológico: relacionado con la elaboración de concepciones y representaciones que justifican el estilo y los modelos institucionales.
Emocional: vinculado a los conflictos y material inconsciente activado por las vicisitudes de la pertenencia y por los rasgos referidos a los sentimientos de identificación, cohesión, identidad institucional ( Fernández, 1994 p 81)
Con el fin de profundizar en las condiciones que afectan el funcionamiento institucional, detallaremos los aspectos que enuncia Fernández (1994 p 83) a saber:
La ubicación del establecimiento en el espacio geográfico, el tiempo socio-histórico y la trama de instituciones sociales conforman la trama que definen el “afuera institucional y el “otro”, en término de intercambio y circulación.
El edificio y las instalaciones en calidad de habitat su significación simbólica de cuerpo institucional y canal de intercambio ( con el adentro y el afuera)
Los tiempos en sus dimensiones históricas; el pasado como mandato y origen; el presente como acción y el futuro como proyecto, y en las secuencias de sus dimensiones internas: ciclos, ritmos, fragmentaciones por actividad,etc
Los recursos materiales en sus dimensiones cuantitativa en relación con las necesidades ( abundancia o escasez), cualitativa en relación con la pertinencia ( nivel tecnológico, eficiencia) y simbólico ( vinculada a representaciones de potencia o impotencia)
Las personas en sus características de identificación, su capacitación para la tarea y la pertenencia, y las vinculadas a su personalidad: motivaciones, proyectos, niveles de aspiración, autoestima, autonomía, tolerancia a la ambigüedad, etc)
Los sistemas organizacionales que pautan la conducta y la interacción de los miembros. Tanto en su dimensión formal como informal. Dentro de este sistema pueden identificarse: el sistema de fines y objetivos; el currículum; el sistema de división de responsabilidades, el sistema de comunicación, el sistema de supervisión, control y evaluación, el sistema de distribución de conocimientos y circulación de información, el sistema normativo, el sistema político.
La red de relaciones entre los diferentes grupos de trabajo: red de contactos entre los individuos tanto en sus niveles manifiestos como en su dinámica latente.
Los modelos y las ideologías sobre la institución ( concepciones y representaciones)
Los resultados institucionales tanto en cuanto a su calidad como al modo en que satisfacen las necesidades a las que debe responder el establecimiento y a lo que representa como gratificación o frustración para sus miembros.

Siguiendo a Fernando Ulloa, éste describe, producto de sus observaciones, cuatro movimientos o sectores dinámicos principales:
1. Originado en el interjuego de dos tendencias contrapuestas a lo largo de toda la historia institucional: integración (organización- instinto de vida- ) y dispersión ( desorganización- instinto de muerte)
2. Las instituciones reflejan el contexto en el que están incluidas y a la vez tienden a modificar ese contexto.
3. El movimiento intrainstitucional está representado por las formas, niveles y modalidades de la comunicación entre los distintos elementos del cuerpo institucional
4. El sujeto mantiene con la institución dos tipos de relaciones, una explícita y racional a través del desempeño del rol y una vinculación implícita de naturaleza fantasmática.

El estudio de estas contradicciones que están en el sustrato del funcionamiento institucional da significado a la dinámica institucional.

2. Articulación- Fractura :

Siguiendo a Fernando Ulloa (1969) se puede entender que todos los elementos que componen una institución tienen elementos de contacto en donde se articulan. Estas articulaciones están en estrecha vinculación con las normas institucionales.
Una articulación perturbada constituye una fractura, sobre ella ( alrededor de ella) se organizada la patología de la institución, es decir aquellos conflictos a los que no se les encuentra explicación, que provocan sufrimiento y se constituyen en dilemas que entrampan a los grupos que se enfrentan sin encontrar una salida que permita el crecimiento. Cuando se estabiliza esta situación, ocurre que se “ naturaliza” la patología institucional y por tanto lo anormal se constituye en norma.
Las fracturas pueden ocurrir en las tres dimensiones: espacio, tiempo y responsabilidades.
Para Ulloa la fractura se transforma en pantalla sobre la cual los sujetos proyectan sus propios miedos y ansiedades internas ( ansiedades paranoias y depresivas).
Otra característica de los conflictos y fracturas institucionales es que se hacen visibles, salen a la luz, en momentos de crisis interna o del contexto. Aparecen en personas, espacios, tareas, grupos más débiles ( zonas de clivaje), “ chivos emisario” que suelen cargar con la culpa de todos los males. Hacia ellos se proyecta el malestar, las actitudes hostiles y violentas, sin que sea necesariamente el causante del problema ( Ulloa, 1969)


BIBLIOGRAFIA
BLEGER, JOSE PSICOHIGIENE Y PSICOLOGIA INSTITUCIONAL Paidós 1999 Bs As
FERNANDEZ, LIDIA, EL ANALISIS DE LO INSTITUCIONAL EN LA ESCUELA, Paidós 2001
FERNANDEZ, LIDIA, INSTITUCIONES EDUCATIVAS, Paidós 1994
GARAY L ALGUNOS CONCEPTOS PARA ANALIZAR INSTITUCIONES EDUCATIVAS. Universidad Nacional de Córdoba 2000
MEZZANO, A. SICOLOGOS INSTITUCIONALES TRABAJANDO. Eudeba 2003 Bs As
PIOTTI,L LUPIAÑEZ, S ANALISIS INSTITUCIONAL Y VINCULOS DE CONVIVENCIA ESCOLAR. Comuni-arte Edit 2002 Córdoba
ULLOA, F PSICOLOGIA DE LAS INSTITUCIONES UNA APROXIMACION PSICOANALITICA Revista AAPA BsAS Tomo XXVI 1969

biliografia analisis organizacional

MODELO MULTIDIMENSIONAL PARA EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Norberto H. Góngora
A continuación se expondrá un modelo que contiene las principales variables que deben tenerse en cuenta al realizar una aproximación a una organización. La intención es mostrar que los fenómenos organizacionales son multidimensionales.
Quiere remarcarse que esa variables están todas interrelacionadas y en el caso que varíe una de ellas las otras también tendrán alteraciones pero en distinto grado.
Por otro lado no hay una única mirada de las organizaciones. Cada persona de acuerdo a las características de su pensamiento privilegiará unas variables sobre otras. En este esquema se ha querido dar una visión general sin sobrecalificar a ninguna.
1. Teorías y modelos:
Una teoría es conjunto interrelacionado de presupuestos y proposiciones, dispuestos de tal modo que se constituya en un esquema lógico y predictivo, del cual pueden ser derivadas hipótesis susceptibles de verificar. Son explicaciones acerca de un objeto de estudio, en este caso, las organizaciones; y cómo se articulan las distintas dimensiones y variables referidas a este fenómeno. Las distintas teorías organizacionales permiten explicar lo que ocurre en las organizaciones.
Un modelo se refiere a un conjunto de características organizacionales que permiten retratar una organización u organizaciones a partir de un determinado punto de vista o dimensión. Los modelos nos permiten describir una organización pero no explicar lo que ocurre en su seno. A continuación se desarrolla un modelo multidimensional para analizar las organizaciones que facilita la integración de las distintas miradas de los fenómenos institucionales y que debe tenerse en cuenta para analizar, organizar, administrar y evaluar una organización.
2. Dimensiones de un modelo para abordar la complejidad:
Todo organización realiza un proceso de transformación. Globalmente un hospital transforma una persona carencia de salud en una persona sana, pero cada uno de los servicios realiza un proceso de transformación específico que son distintos entre si, pero que son contribuyentes al proceso de transformación básico señalado. Groseramente expresado cada servicio realiza una modificación o transformación en la materia prima o sujeto a ser transformados (paciente), que se pueden considerar como los servicios sustantivos, o agrega o procesa información como lo hace un área de apoyo, por ejemplo un laboratorio de análisis clínicos.
Es decir que en toda organización una serie de insumos que son transformados parcial o totalmente en productos.
En el cuadro que se adjunta se han tratado de enmarcar las principales variables organizacionales.
2.1. Insumos

La organización necesita sujetos u objetos a ser transformados, capital, tecnología, mano de obra, materias primas, etc. para llevar a cabo sus actividades.
2.1.2. Contexto organizacional
El contexto de la organización es aquellos que se considera que está fuera de la organización pero que es importante para su actividad. Tiene que ver con los insumos que requiere la organización para poder funcionar y los productos de genera.
Las organizaciones toman los insumos del medio en que está inserta, a los efectos de realizar la transformación y consecuentemente producir bienes, servicios, símbolos u operar cambios en las personas. Por otra parte, las personas reclutadas han sido socializadas en una determinada cultura, de la que debe partir la organización para integrarlas. Las fuentes de poder en la organización son, en parte, externas a esta. Los recursos necesarios, en muchos casos, son controlados por el contexto. La tecnología puede venir dada o ser creada por la organización. Es decir que, la organización es un sistema abierto, que tiene intercambios con el contexto en que está inserta y que puede existir una mutua influencia entre ambos. En ese contexto puede haber entidades competidoras de la organización y reguladoras de sus actividades y por otro lado el producto generado se vuelca al contexto.
Por lo general, suele diferenciarse dos niveles de contexto: el contexto inmediato o ambiente de trabajo de la organización, y el contexto mediato o general.
El contexto mediato esta compuesto por aquellos elementos que influyen indirectamente en la organización o, en otras palabras, que influyen en el contexto inmediato de la organización. En este nivel se incluyen aquellas condiciones geográficas, climáticas, económicas, demográficas, culturales, político- jurídicas, científicas y tecnológicas que afectan a todas las organizaciones.
El contexto inmediato o ambiente de tareas de la organización, lo constituyen aquellas organizaciones, grupos o personas que influyen o son influidas, real o potencialmente, en y por la organización. Lo constituyen los proveedores de recursos (humanos, financieros, equipamiento, etc.), los proveedores de legitimidad y autoridad, los usuarios y/o clientes, los prestadores de servicios complementarios y las organizaciones competidoras. El contexto mediato influye en el contexto inmediato así por ejemplo, el contexto económico (contexto global) hace que existan menos insumos en el hospital (contexto inmediato).
La organización mantiene relaciones interorganizacionales de distinto tipo con estas entidades. El manejo de algunas relaciones o vinculaciones pueden ser criticas para la organización, ya que ésta puede ser altamente dependientes de otras entidades en el suministro de algunos insumos o en la colocación de sus productos. Estos elementos pueden ser críticos para el desarrollo de las actividades organizacionales y consecuentemente causantes de vulnerabilidades organizacionales.
Si bien los límites de una organización son convencionales, ya que puede haber discrepancias entre los distintos actores interesados respecto a su conceptualización y percepción, siempre hay un "adentro" y un "afuera". El "afuera" es el contexto organizacional, es lo que rodea a la organización, es aquello que no le pertenece pero que condiciona su desenvolvimiento. Los límites o fronteras son cambiantes o movibles ya que pueden modificarse de acuerdo a la estrategia de la organización en relación a la captación de los insumos y alcance de los productos (o dominio organizacional).

Las organizaciones deberían orientar sus actividades a la satisfacción de las necesidades (sociales, políticas, culturales, científico- tecnológicas, etc.) existentes en el contexto en que desarrollen sus actividades.
Estas necesidades sociales pueden estar formalizadas o no. En el primer caso se convierten en demandas sociales que realizan distintos actores sociales. En el segundo caso, si bien existe una necesidad, ésta no está expresada con claridad, lo que exige que las organizaciones elaboren mecanismos de captación y explicitación de estas necesidades socioeconómicas.
Otros enfoques señalan las diferencias existentes entre demandas y necesidades se vincula a que las primeras están relacionadas con aquellos que tienen capacidad de pago, mientras que las segundas se refieren a aquellos elementos que hay que suministrar independientemente de la capacidad de pago. Así las entidades privadas trabajarían sobre la demanda mientras que las Estado lo harían básicamente con las necesidades sociales.
En este mismo sentido al cliente se lo vincula con la demanda y al usuario con las necesidades. Estos enfoques suelen distinguir entre clientes, usuarios, ciudadanos y súbditos.
Por otro lado, algunas de las organizaciones sociales pertenecen al aparato estatal. En este sentido, son entes encargados de implementar políticas públicas que, por lo general, presentan objetivos, contenidos y prioridades con un alto grado de generalidad, lo que requiere un esfuerzo institucional para interpretar y desagregar estos objetivos y políticas de un nivel más agregado, en objetivos operativos y actividades concretas.
Estas organizaciones necesitan orientar sus actividades, programas y proyectos hacia estas necesidades, demandas y prioridades políticas y socioeconómicas, a los efectos de obtener apoyos para su gestión, que se traducen fundamentalmente en recursos materiales y humanos que le son asignados y en reconocimientos simbólicos a los que se hace acreedora la organización. Estos elementos expresan la legitimidad del accionar organizacional y hace que existan apoyos a la acción de la institución.
2.1.3. Objetivos y estrategias
Toda organización se crea por una serie de motivos y razones, tiene una razón de ser. A esta razón de ser se la denomina “misión”. Para definir la misión de una organización se deben considerar distintos factores: a que sector o área de actividad específica se dedicará la organización; qué características distintivas tendrá el producto, ya sea bien o servicio que brindará la organización; cuáles serán sus usuarios o clientes específico de la organización; etc.
Por otra parte, toda organización posee un modelo o tipo de organización que se pretende llegar a ser. A esto se conoce como visión. La visión es la representación explícita de lo que se plantea la organización a largo plazo, distinguiéndose o asemejándose a otras organizaciones.
La misión y visión de la organización definen quienes son los usuarios o clientes de la organización, los principales productos y servicios y sus características, en donde compite la organización, cual es la tecnología básica de la organización, cual es la preocupación por sobrevivir, a partir de la filosofía que tiene la organización. Dan el marco a los objetivos organizacionales.
Los objetivos institucionales son los elementos básicos que guía el accionar organizacional. Reflejan un estado futuro deseado por la organización. Por lo general, los objetivos que están expresados en los documentos institucionales. A estos se los denominan objetivos oficiales. Dichos objetivos tienen un alto grado de generalidad que hace necesario su desagregación a los efectos de que sirvan de elementos referenciales, para la formulación de proyectos concretos y de las actividades generales de la organización. El producto de esta desagregación lo constituyen los denominados objetivos operacionales, que son los que persigue realmente la organización en su accionar cotidiano.
En principio en las organizaciones estatales, los objetivos institucionales, oficiales y operativos, deben estar vinculados a los objetivos y políticas públicas, a las demandas y necesidades sociales y coordinarse con el resto de las organizaciones que desarrollan actividades similares y/o complementarias.
Sin embargo, este proceso de formación de los fines no posee una perfecta racionalidad, sino que es consecuencia de un complejo proceso que surge de: a) la interpretación de las necesidades y demandas contextuales y de los objetivos y políticas públicas en el área en que se desarrolla la organización; b) las relaciones establecidas entre los miembros de la organización, que poseen objetivos propios, intereses, inclinaciones y preferencias; y c) de las relaciones con las distintas instituciones que proveen recursos y/o de elementos valiosos para sus miembros o que le imponen restricciones a su funcionamiento.
La definición de prioridades de acción institucional para el cumplimiento de sus objetivos constituye la estrategia organizacional. Esta comprende la determinación de las actividades que desarrollará la institución, así como la identificación de los productos en los que se especializará y los destinatarios principales de esos productos.
Estrechamente vinculado a lo anterior, surgen las orientaciones respecto a la forma velocidad y secuencias del desarrollo organizacional. En este sentido, se pueden establecer dos tipos de estrategias que persiguen, en general, las organizaciones: las conservadoras y las de expansión.
Las estrategias conservadoras se basan en un desarrollo institucional que evita incursionar en áreas conflictivas gozando de una autonomía orientada hacia su crecimiento interno. Puede darse en organismos con cierta legitimidad desde su creación y que poseen abundantes recursos. Pueden, en este sentido, aislarse. Hay autores que denominan a esta estrategia “explotación”.
Otra estrategia conservadora busca desarrollarse respondiendo a demandas de sectores vinculados a su actividad. En este caso se establecen vínculos solamente con ciertas instituciones que pueden llevar a la rutinización de las actividades.
Una estrategia de expansión se basa en la búsqueda de nuevas formas de crecimiento institucional. Significa la búsqueda de nuevos apoyos y mayor espacio en el ámbito de las actividades que desarrolla la organización. Puede originarse desde dentro de la organización o desde fuera de la misma, en este último caso, hay grupos en la estructura de poder que permanecen y respalden en cierto tipo de actividades. Hay autores que denominan a esta estrategia “exploración”.
Los dos elementos mencionados, los objetivos y la estrategia de organización dan fundamento de base a las acciones de planificación y programación que encare la organización. Estas acciones se traducen prácticamente, en las actividades que desarrolla la organización, y que se ordenan, por lo general, en base a áreas funcionales a programas, proyectos, que son las unidades a las que se asignan los recursos de distinto tipo que dispone la organización.
Siempre se debe distinguir entre los objetivos formalizados o escritos y los que realmente persiguen las organizaciones. En este sentido habría que observar para cada uno de los objetivos formulados por una organización, las asignaciones presupuestarias y/o los recursos humanos afectados y/o el equipamiento y la infraestructura. El resultado de esta búsqueda indicaría cuales son los objetivos que realmente persigue la organización independientemente de lo declarativo, ya que en la asignación de recursos está la verdad de la vida organizacional.
2.1.4. Materia prima o sujeto u objeto a ser transformado.
Toda organización transforma materia prima. Para evitar inconvenientes terminológicos y problemas emergentes de expresiones equívocas decidimos referirnos a esta cuestión como sujeto u objeto a ser transformado ya que los procesos de transformación pueden realizarse sobre personas, cosas o símbolos.
Es el elemento sobre el cual la organización realiza los procesos de transformación básicos por medios de tecnologías y a través de recursos humanos especializados.
En las organizaciones que transforman personas esta materia prima, que son los pacientes, los alumnos, los internos, tienen características particulares diferentes a los objetos inanimados: tiene historias distintas, son desiguales, inestables, tienen voluntad propia, etc. Lo que complica el problema de transformación.
2.1.5. Recursos humanos
Uno de los principales recursos con que cuenta una organización son los humanos. La administración de recursos humanos comprende la integración de las personas a la gestión de la organización y el compromiso de éstas con el logro de la misión y objetivos organizacionales. Esto implica una política que involucra el tratamiento de las relaciones existentes entre las personas que integran la organización, las formas de acceso y egreso a la organización, el modelo de liderazgo, la motivación, la capacitación continua, el modelo de recompensas utilizado, la evaluación de las tareas realizadas, entre otros elementos a considerar. La administración de los recursos humanos es una de las tareas prioritarias para la formación de la estrategia de la organización.
El individuo es el depositario básico del conocimiento que se utiliza en el desarrollo de las tareas en las organizaciones al servicio del hombre. La motivación es un elemento de gran importancia en la regulación, realización personal y autocontrol. Requiere de estructuras de trabajo de bajo grado de formalización y de procedimientos administrativos ágiles y no burocratizados; el control de las tareas es generalmente por resultados basados, en el juicio profesional. Esto necesita de un medio de trabajo, de relaciones sociales y de posibilidades de desarrollo profesional adecuados, sin los cuales las tareas en este tipo de organizaciones son difíciles de concretar. Asimismo, estas actividades se verán, por lo general, favorecidas si existe un fluido sistema de comunicación formal e informar, un liderazgo democrático, sistemas de participación en la toma de decisiones, etc.
2.1.6. Tecnologías organizacionales
Para desarrollar las actividades organizacionales se requieren una serie de métodos y procedimientos que posibiliten el proceso de transformación básico. El conjunto de estos métodos y procedimientos son las tecnologías organizacionales.
Debe aclararse que a diferencia de otras conceptualizaciones en el tema organizacional, tecnología no significa sólo a equipamiento, incluye la acción humana en el proceso de transformación.

En las organizaciones hay dos grandes tipos de tecnologías, las centrales que son aquellas que facilitan la realización de las actividades básicas, esenciales o sustantivas de la organización, por ejemplo, cirugía. El segundo tipo son las de gestión o administrativas que contribuyen al buen desenvolvimiento de las centrales. Estas tecnologías administrativas son las referidas a la gestión de los insumos (por ejemplo: administración de recursos humanos, administración financieras, administración del equipamiento, administración de la infraestructura, etc.), del proceso de transformación (por ejemplo: planificación de la producción o de la atención; control de gestión; etc) y de los productos (por ejemplo: marketing, administración de ventas, difusión, transporte, etc.).
Las tecnologías utilizadas en una organización, tienen una alta influencia en el resto de los elementos organizacionales, ya que su funcionamiento específico puede determinar, por ejemplo, la estructura de la organización; las formas de interacción entre sus integrantes; la variabilidad en el tipo de producto generado (en su especificidad); en el tipo de programación de las tareas, el perfil de los recursos humanos, etc.
Uno de los aspectos más trabajado en la literatura, es la íntima relación existente entre tecnología y estructura organizacional. Así se señala que los distintos métodos utilizados, generan distintos grados de discrecionalidad, de coordinación, de especializaciones funcionales, de interdependencia, de centralización o descentralización, de formalización, distinto número de niveles jerárquicos, distinto poder de los grupos de apoyo, etc.
2.1.7. Recursos financieros
Los recursos financieros son importantes para cualquier organización. Las organizaciones deben presupuestar que fondo que se requieren, obtener los fondos, planificar su asignación, distribuirlos entre las distintas unidades organizativas y controlar su destino. A tales efectos, se establecen planes de administración financiera y distintas técnicas específicas con distinto grado de sofisticación. Así en lo referido a tipos de presupuesto, por ejemplo, se encontrarán: presupuestos unificados, presupuestos por programas, presupuesto base cero, etc.
2.1.8. Equipamiento e infraestructura
La mayor parte de las actividades desarrolladas en las organizaciones requieren de equipos e infraestructura adecuada.
El equipamiento moderno posibilita ahorro de tiempo y esfuerzo en las organizaciones, pero el alto costo de adquisición y mantenimiento, hace que en el contexto latinoamericano su utilización y mantenimiento sea problemática.
Algunos estudios relacionan, en las organizaciones al servicios del hombre, la existencia de equipamiento adecuado con un buen clima organizacional y con la satisfacción en el trabajo. A esto se denomina valor subjetivo del equipamiento. Sin embargo, el valor objetivo de un buen equipamiento es indiscutible, los problemas en este aspecto están vinculados al uso del equipamiento y también de la infraestructura en general.
2.1.9. Información y nuevo conocimiento

Otro de los insumos básicos de todas las organizaciones es la información y el conocimiento. Así, el nuevo conocimiento e información puede estar referido al "estado del arte" en un tema o en una disciplina científica que repercute en la tecnología que utiliza la organización para la transformación de los insumos en productos; pero también puede relacionarse con un mayor conocimiento del personal; de los productos y servicios ofrecidos o requeridos por el proveedores, usuarios y/o clientes; de las actividades y posibilidades de otras instituciones que desarrollan actividades similares o complementarias; de fuentes de financiamiento alternativas; del desarrollo del equipamiento e instrumental; de fuerzas y tendencias de distinto tipo que afectan a las organizaciones, etc.
2.1.10. Marco jurídico normativo
El marco jurídico normativo da sustento legal a la acción organizacional, pero a su vez le establece una serie de restricciones y rigideces.
En las características jurídicas que rigen el funcionamiento de una organización, pueden distinguirse tres niveles:
Un primer nivel que determina las restricciones establecidas y la delimitación de la capacidad decisoria: ámbitos exclusivos compartidos o de inhibiciones.
Un segundo nivel se refiere a los cuerpos normativos que rigen el uso de los insumos los procesos administrativos y los productos de la organización. En particular, en lo referido a:
- estructura y procedimiento administrativo (estructura orgánica, reglamentos orgánico - funcionales, manuales de procedimientos administrativos, etc.);
- personal (ingresos, egresos, remuneraciones, licencias, etc.);
- gestión financiera;
- contratos administrativos;
- regímenes de prestación de servicios; etc.
El tercer nivel se refiere a las normas vinculadas a las actividades sustantivas de la organización o al proceso básico de transformación.
En este aspecto, la literatura de administración recoge distintas experiencias puntuales donde se ha tratado de mejorar algunas de estas restricciones. Sin embargo, se debe tener cierta cautela en cierta tendencia a reproducir mecanismos normativos exitosos, ya que, las condiciones contextuales y de aplicación pueden ser totalmente distintas y hacer fracasar estrepitosamente ciertos esquemas idealmente perfectos.
2.1.11. Climático-geográfico
Todas las organizaciones funcionan en un lugar determinado. Este espacio geográfico tiene particularidades climáticas y geográficas.
En ese sentido hay que observar los distintos aspectos climáticos por ejemplo, la temperatura. Supongamos que alguien quiere mejorar la productividad de los cultivos agrícolas en Santiago del Estero en el mes de enero (42º de temperatura o más) y quiera que se trabaje entre las 13 y las 15 horas, es evidente que es poco posible que esa decisión se pueda llevar a cabo dado la temperatura existente. En el mismo sentido no es lo mismo una organización donde sus procesos básicos se realizan a 3500 metros de altura, que la que se hace a nivel del mar, o a 600 metros de profundidad.
Desde otro punto de vista la accesibilidad es otro punto que debe tenerse en cuenta al observarse el funcionamiento de las organizaciones.
2.1.12. Evolución histórica
Cada organización debe sobrevivir, desarrollarse v expandirse en el contexto general, o contraerse o fusionarse, realizando los objetivos, llevando a cabo una serie de actividades y generando una serie de productos organizacionales.
Esto depende de ciertas condiciones tales como:
- Factores y circunstancias que influyeron en su creación, nivel e intensidad del apoyo obtenido, vinculación institucional.
- Principales crisis y cambios en los objetivos organizacionales.
- Origen y seguridad de recursos, emergencias financieras afrontadas.
- Grado de interferencia con otras organizaciones existente: independencia, complementariedad o competencia.
- Forma de inserción en la red institucional existente.
- Grado de poder propio y de influencia en las relaciones de poder, generación inicial de conflictos y modo de resolución de los mismos, existencia de liderazgos efectivos, permanencia en la configuración de los grupos de trabajo.
- Aprovechamiento de oportunidades para la obtención de recursos (financieros humanos, equipamiento, etc.) para generar productos, para obtener legitimidad institucional, etc.
Este conjunto de condicionamientos de la creación y de la historia de la organización, permite visualizar su estrategia operacional y el desarrollo institucional.
No se puede analizar adecuadamente organización sino se lo hace diacrónicamente, ya que en caso contrario la explicación de lo ocurre en ella se vería limitada. Para comprender la situación actual debe recurrirse a observar su evolución.
2.2. Elementos internos
2.2.1. Actividades
Para implementar los objetivos y estrategias organizacionales, las organizaciones implementan actividades de distinto tipo. Hay actividades que están vinculadas a los procesos de transformación básicos, de insumos en productos, de las organizaciones y otras actividades que dan apoyo al normal desenvolvimiento de estos procesos.
Habría que determinar cuál es la importancia relativa de cada actividad y las relaciones existentes entre las distintas actividades que se desarrollan en la organización.
Se debe tener presente que las actividades que se llevan a cabo no tienen la misma configuración a lo largo del tiempo, sino que éstas sufren cambios de acuerdo a cambios en el contexto, como la aparición de nuevas demandas; como respuesta a conflictos, fusiones, o luchas por el poder; a cambios de conducción o de coyuntura política, etc.
Además, las tareas que coexisten en una organización tienen distintas características y requerimientos básicos. Así las actividades tienen distintas posibilidades de programación, autonomía en la ejecución de las tareas, incertidumbres y riesgos en su realización, tipo de supervisión de los trabajos; criterios de cuantificación para la evaluación de los distintos públicos, etc. Esta realidad requiere de cierto "Pluralismo" que posibilite el tratamiento diferenciado de cada una de las actividades desarrolladas dentro de la organización.
2.2.2. Estructura organizacional
La estructura organizacional es la división horizontal o funcional del trabajo (por ejemplo en un hospital, área de pediatría, cardiología, psiquiatría, etc.), la división vertical o jerárquica del trabajo (por ejemplo, Director, Jefe de Departamento, Médico, etc.) y la forma en que es coordinado el mismo (por ejemplo, por programación previa, por retroalimentación, etc.).
La estructura tiende a mostrar como los recursos humanos son distribuidos teniendo en cuenta las relaciones interfuncionales e indicar las líneas de responsabilidad, autoridad y comunicación formal. La estructura refleja entonces, por un lado la división del trabajo organizacional y la distribución del poder formal.
Debe distinguirse la estructura formal que es aquélla que está establecida en los organigramas y en las estructuras orgánico-funcionales de aquella denominada tradicionalmente, estructura informal, que se integra con el conjunto de relaciones que tienen las personas dentro de la organización fuera de las reglamentaciones existentes.
Quiere ntualizarse que hay autores que señalan que las organizaciones son complejos sociotécnicos que enfrentan dos aspectos fundamentales: un conjunto de individuos que entran en relaciones sociales generando afectos, conflictos, solidaridades, tensiones, etc., y la realidad técnica de la organización expresada en la división de tareas y los requerimientos específicos de los temas a desarrollar (tecnología). Este enfrentamiento puede ser conflictivo, y la cuestión es cómo compatibilizar la eficiencia en la ejecución de las tareas con las necesidades sociales de los miembros de la organización.
2.2.3. Procedimientos administrativos
Anteriormente señalamos la diferencia entre las denominadas tecnologías centrales y las tecnologías de gestión. Los procedimientos administrativos se llevan a cabo utilizando tecnologías de gestión o administrativas.
Durante muchos años se identifico a la función de administración con el manejo de los procedimientos administrativos. También se consideró que éstos tenían existencia independiente y sus principios eran de aplicación universal. Esto era consecuencia del supuesto básico de que había una única y mejor manera de organizar (One best way), ya que los clásicos, basaban sus recomendaciones en un sólo tipo de organización: la rutinaria, que realiza actividades estandarizadas, utilizando los principios de la producción en línea, altamente programada y formalizada, etc.
Muchas organizaciones sociales no tienen estas características, sino más bien las opuestas. En tal sentido, la aplicación de los procedimientos administrativos tradicionales es altamente cuestionable.
Asimismo cabe señalar que no existen procedimientos de aplicación al universo de las organizaciones, ya que éstos dependen de una serie de características organizaciones y contextuales por demás variables.
Fundamentalmente, las tecnologías de gestión tienen que ver con los siguientes procesos que se observan en todas las organizaciones:
a) Planificación y programación
b) Presupuestación
c) Coordinación
d) Control y sistemas de información.
e) Evaluación
Ahora bien, estas tecnologías deben estar orientadas al apoyo de tres elementos básicos de las organizaciones:
a) los insumos organizacionales,
b) los procesos de transformación o actividades, y
c) los productos organizacionales.
Es decir, que estos procesos administrativos son los que contribuyen a administrar los insumos organizacionales, y así se habla por ejemplo de planificación, programación, evaluación y control de los recursos humanos, del equipamiento, de los recursos financieros, etc. Así como también coadyuvan a la programación, presupuestación, coordinación, control y evaluación de las actividades básicas de la organización y por otra parte, apoyan a la generación y transferencia de los productos organizacionales, a través de técnicas para su programación, evaluación, comercialización, etc.
2.2.4. Proceso de toma de decisiones
Los estudios sobre este aspecto tienden a determinar los principios sobre los cuales es construido un proceso de decisión efectivo en las organizaciones.
En este sentido, se destaca el estilo de conducción, las formas de programación participativa, la socialización de la información institucional global, el desarrollo y resultados de los productos, etc. En cierta forma, se vincula el éxito en el proceso de toma de decisiones al clima y la cultura organizacional y viceversa.
El proceso de toma de decisiones y las técnicas utilizadas en una organización rutinaria son diferentes a las posibles en una organización social, donde, generalmente existe mayor incertidumbre en la realización de las tareas. En las primeras existirían muchas decisiones programadas (posibles de ser definidas previamente) mientras que en las sociales hay muchas no programadas (que no son posibles de ser definidas previamente). En tal sentido, las posibilidades de aplicación de principios de racionalidad, de programación y prospectiva, son limitados.
Desde otro punto de vista, la toma de decisiones se relaciona con lo que en la actualidad se denomina gobernabilidad. Ésta hace referencia en primer lugar a la capacidad de sus órganos de gobierno de una organización para preservar un sentido de unidad y de misión institucional, de traducirlo en políticas y de transmitirlo a las acciones emprendidas y para motivar, promover y articular comportamientos, logrando a la vez la efectividad y la consolidación de la legitimidad.

2.2.5. Dirección
El rol del director o directores es de vital importancia. Es conveniente que el Director tenga una alta legitimidad interna para la conducción de la organización. Hay otros elementos que también son importantes condiciones para el ejercicio adecuado del cargo por ejemplo: que posea una adecuada percepción contextual y de las características organizacionales internas; que el estilo de conducción sea el que más convenga a los miembros de la organización (por ejemplo, liderazgo participativo que acepte la distribución del poder); que posea vinculaciones adecuadas; que tenga una natural inclinación por las tareas gerenciales, etc.
Interesa plantear aquí algunos comentarios referidos a la idea de los estilos gerenciales. Esta posición atribuye gran importancia al superior. La idea central es que el administrador responde a las solicitudes de sus subordinados y de las situaciones, en vez de modificarlas. La aproximación es fundamentalmente psicológica que tiene en cuenta variables de personalidad usualmente actividad y relaciones y no variables que tengan en cuenta las situaciones específicas de cada unidad organizativa (v.g. la tecnología, el medio ambiente, etc.). Autores que podrían ubicarse en este enfoque, son por ejemplo: Mc Gregor, Blake y Mouton, etc.
Enfrentados con este gran enfoque, hay un grupo de autores que proponen que los administradores estructuran cada situación y siguiesen la ley de la "ley de la situación". Utilizan cinco elementos de la situación: organización, tecnología superior, contexto, colegas y subordinados. Los tres últimos no presentan dificultades. Tecnología es entendida la forma en que el trabajo es hecho. Organización, se refiere a todos los factores, que influyen el comportamiento dentro del sistema social. Tiene el mismo sentido que cultura, clima o conjunto de valores organizacionales. Así se reconoce la complejidad de las relaciones entre producción, satisfacción y moral que algunos los consideran con cierta superficialidad.
2.2.6. Dinámica interna
Este punto se refiere a una serie de fenómenos organizacionales, altamente dinámicos, producto en general de las relaciones interpersonales que suceden en las organizaciones.
Muchas veces las organizaciones pretenden que las personas actúen en su seno como engranajes o robots, pero son seres humanos que tienen sentimientos y problemas.
Aquellos que consideran a una organización como una máquina sienten que todo lo que significa actitudes y comportamientos humanos puede interferir en su funcionamiento ya que afectan la racionalidad propia de esta aproximación a la realidad y por lo tanto o deben limitarse al mínimo posible o directamente suprimirse.
Estos fenómenos están íntimamente interrelacionados, pero además están vinculados al tipo de actividades que se desarrollan en la organización, a los procesos administrativos, a la estructura organizacional, al contexto de tareas, etc.
A continuación se plantearan brevemente los principales fenómenos a considerar en relación con la dinámica organizacional.:
- Conflicto
- Poder
- Liderazgo
- Participación
- Cultura organizacional
- Clima organizacional
- Proceso de comunicación
2.2.6.1. Conflicto
El concepto tradicional de organización induce la idea de estandarización, obediencia, formalización y otros conceptos opuestos a los principios de libertad e iniciativa requeridas por algunas actividades desarrolladas en organizaciones al servicio del hombre.
El adoptar un tipo de organización mecánica, que responda a esta concepción tradicional, podría conducir a conflictos en estas organizaciones, en relación con objetivos, procedimientos para realizar las actividades en la organización, etc.
Los conflictos señalados tiene que ver con la estructuración formal de la organización. Adicionalmente se presentan conflictos propios de la relación de trabajo interpersonal.
Las organizaciones por lo general toman distintas actitudes frente a una situación conflictiva: pueden suprimir el conflicto a través de distintos mecanismos, aun cuando es muy posible que la situación de conflicto quede latente; pueden ignorar la situación conflictiva; o pueden intentar superarla.
El conflicto es inherente a la interrelación humana. Pero parecer ser un tema tabú del cual no se debe hablar en público.
2.2.6.2. Poder
Muchas organizaciones consideran que los conflictos se superan a través de la asignación de poder a determinadas personas que son las encargadas de laudar en esas situaciones.
El poder es una relación entre individuos, en la cual uno de ellos puede imponer su voluntad al otro, independientemente de los deseos de éste.
En una organización, el rol funcional de poder es brindar capacidad de tomar decisiones que la comprometan en su totalidad.
En las organizaciones hay distintas personas que pueden tener cierto poder relativo. El elemento fundamental es el acceso a alguna fuente de poder, es decir tener la posibilidad de manejar ciertos recursos valiosos para el resto. Así podemos citar, entre las fuentes de poder, la posición jerárquica, el prestigio, la relación externa para la obtención de recursos críticos, el dominio de ciertas actividades, tecnologías o conocimiento crítico para los procesos organizaciones, etc.
La relación de poder puede tener un sentido positivo si está en juego el suministro de algo valioso que el segundo no tiene. Pero puede tener una connotación negativa, cuanto puede privar de algo necesario o incluso producir daño.
Este fenómeno ha comenzado a estudiarse en el ámbito organizacional al reconocer que la organización se compone de miembros que tienen distintos intereses, que pueden ser contrapuestos, y que ello puede conducir a una confrontación o a la imposición de un actor que impida el logro de metas organizacionales, que repercuta en el clima de trabajo y/o en la productividad de la organización, entre otros aspectos.
2.2.6.3. Liderazgo
Aquí hay que diferenciar entre la autoridad y el liderazgo. Quien ocupa una posición jerárquica formal en la organización es un jefe, un directivo que ejerce la función de conducción. Un líder es un emergente grupal, que tiene capacidad de influir en el accionar de los miembros de la organización, independientemente de la posición que ocupa en la estructura organizativa.
Las teorías sobre el liderazgo se basan en a) la empatía vinculada a la capacidad de ver las cosas desde el punto de vista del interlocutor, b) el conocimiento de sí mismo y del impacto entre otros, y c) la objetividad en el comportamiento con los demás.
En general, al estudiar este tema en la literatura organizacional se procura analizar como un jefe puede ejercer un liderazgo, los tipos de liderazgo posibles en función de distintas perspectivas y situaciones, y cómo esto se relaciona con el desempeño y productividad en la organización.
2.2.6.4. Participación
Participación es tomar parte de una organización. En las organizaciones sociales al tener muchas personas con un alto grado de profesionalización y compromiso se presentan muchas demandas de participar.
Por lo general, se ha considerado que la participación mejora el clima de trabajo, la satisfacción y el desempeño de las personas en la organización. Aunque cabe reconocer que no todas las personas tienen la misma propensión a participar.
En muchas organizaciones, la participación es limitada o retrocede por las autoridades, ya que en algunas de sus formas la participación implica una verdadera redistribución del poder. Hay varias formas y técnicas de participación, sólo algunas implican redistribución del poder.
Para que la participación pueda llevarse a cabo debe preexistir información sobre las actividades institucionales, compromiso de asumir los resultados y predisposición de aceptar las reglas de juego que se establezcan.
En cada caso habrá que determinar los ámbitos en que se participa (proyectos, programas, áreas funcionales o conducción), el carácter (consultivo, informativo o decisional) y las instancias de participación (oportunidad, periodicidad, temas, etc.).
La participación puede ser una de las forma de superar algunos conflictos organizacionales y mejorar el clima de trabajo de la organización e incluso de mejorar la productividad, por ejemplo el empowerment que plantean algunas empresas.
2.2.6.5. Cultura organizacional
La cultura es el conjunto de elementos (artefactos, palabras, usos, gestos, valores, normas, presunciones básicas, comportamientos, etc.) que conforman el universo simbólico de la organización y que brinda sentido a la pertenencia, la participación y las contribuciones de los integrantes de la institución.
Se expresa a través de las maneras, compartidas o no, de percibir y apreciar la realidad.
Da sentido a los supuestos implícitos de toda organización, a aquellas concepciones que no es necesario traducir en normas oficiales o expresar en forma manifiesta; da vida a una especie de personalidad particular de cada institución.
Las tradiciones de los grupos, la historia, las contingencias enfrentadas, las perspectivas particulares asociadas a cada formación profesional y cada ámbito institucional dan cuerpo a la cultura.
2.2.6.6. Clima organizacional
El clima organizacional es una constelación interactiva de elementos que se supone tienen influencia sobre las actitudes y comportamientos de las personas, grupos y subgrupos de una organización de una manera más o menos temporaria, afectando la predisposición al trabajo grupal o solidario y el logro de los objetivos y la realización efectiva de las actividades organizacionales.
Una organización al servicio del hombre no es un fin en sí misma es un instrumento que debe ser desarrollado al servicio de sus usuarios y clientes, y procurar un equilibrio entre los intereses de sus miembros y los objetivos sociales y económicos perseguidos por la entidad. Se requiere un buen clima de trabajo.
Existen distintas visiones respecto de cómo se puede observar un buen clima. Algunos autores sostienen que se refleja en los comportamientos y en los grados de competencia, conflicto o cooperación que existan en la organización. Se expresa en la confianza que manifiestan sus miembros en las relaciones que se establecen, en los afectos que se movilizan en el desempeño de las tareas y en el grado de transferencia de los criterios que conforman las decisiones que se adopten.
Otros autores señalan que el clima es la resultante de las actitudes, las motivaciones, los medios disponibles, los obstáculos organizacionales y la estima que se tenga del personal. La forma de observarlo es analizando la dedicación, la cooperación, los recursos, las dificultades organizacionales los valores profesionales y las promociones.
Un tercer planteo señala que el buen clima organizacional se detecta si existe cohesión grupal, si hay percepción de libertad, posibilidades de crecimiento y realización personal y aptitud para realizar tareas organizacionales.
Cabe destacar que el clima no se impone por una decisión unilateral sino que es el resultado de cierta convivencia en el lugar de trabajo, participan en su construcción todos los miembros por igual. Puede ser enriquecido por los comportamientos de la organización si permiten colaboración, confianza y transferencia.
Este va a influir en la satisfacción en el trabajo y con ello en la productividad de la organización. Así se llega a decir que el clima es una de los elementos organizacionales más importantes; y que el liderazgo es de vital importancia para la creación de esa atmósfera.
2.2.6.7. Proceso de comunicación

El proceso de comunicación es esencial dentro de una organización, y está vinculado al clima y la cultura organizacional.
Este proceso puede tener sentido horizontal cuando la comunicación se efectúa entre personas que están al mismo nivel jerárquico o vertical que es la que vincula a personas que están a distinto nivel. La comunicación puede ser descendente, ascendente o tener ambos sentidos. Puede darse a través de canales formales o informales.
La comunicación excede a la información, ya que es habitual que sus contenidos se basen también en aspectos de intercambio social que tiene gran importancia para el desarrollo de un adecuado clima organizacional.
2.3. Productos: bienes y servicios
Los productos organizacionales son los que salen de la organización hacia el contexto.
Si se acepta la idea de que todas las organizaciones realizan un proceso de transformación de insumos en productos, deberíamos admitir que todos los insumos sufren algún tipo de transformación en el proceso productivo o dicho de otro modo, al llevar a cabo las actividades organizacionales. Esto quiere decir, que hay una serie de "productos principales" que hacen al cumplimiento de los objetivos organizaciones que son generados por las actividades básicas de la organización y hay otros productos que habitualmente no son reconocidos como tales y que también son consecuencia del mismo proceso de transformación central.
El equipamiento y la infraestructura se deterioran; los recursos humanos que intervinieron en el trabajo salen de la organización, realizados o frustrados, satisfechos o insatisfechos con mayor o menor grado de cansancio, etc.; los objetivos organizaciones pueden ser alcanzados o no; en la organización se puede haber generado o no nuevo conocimiento e información; puede haberse mejorado o empeorado el clima de trabajo; el Director - puede tener mayor o menor reconocimiento; los desechos del proceso de transformación pueden haber contaminado el medio ambiente o pueden tener otra utilización; pueden haberse producido accidentes laborales; la historia organizacional puede agregar un capitulo importante o una experiencia intranscendente, etc.
Estos productos por lo general no son tomados como tales o se los categoriza como resultados de importancia secundaria y son analizados circunstancialmente, generalmente cuando surge algún problema grave en la organización o en el medio ambiente.
Hay autores que diferencian entre productos externos, internos y organizacionales. Los externos son los que salen de la organización. Los internos son los dedicados al mantenimiento de la organización en funcionamiento. Los organizacionales son los dirigidos al mejoramiento de la organización.
Consideramos que los productos o aportes de organización son de distinto tipo y todos deberían ser considerados cuando se analiza los resultados de una organización.

Demandas, Necesidades, Requerimientos C O N T E X T O Clientes, usuarios, súbditos
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- MARCO JURÍDICO –
ACTIVIDADES

Consideraciones preliminares para pensar la práctica del análisis organizacional en contextos específicos - Leonardo Schvarstein

El objeto de este trabajo consiste en identificar las tensiones universales que enfrenta la práctica del AO, con el objeto de verificar si sus modos de resolución dependen de los contextos específicos en los que dicha práctica transcurre. Ello implica poner la mira en la tensión que existe entre la universalidad de la práctica (abstracción) y la particularidad de su implementación (materialización).

Sobre el final se invita al colega - lector a pensar en los modos en que los tipos de organización con que ha trabajado han determinado el diseño de sus dispositivos analíticos de intervención, y a contribuir con estos pensamientos al desarrollo del Foro que trata específicamente este tema en el Simposio.

a. INTRODUCCIÓN.

Escribir acerca de la práctica del AO en contextos específicos, aún con la circunstancia atenuante de que se trate sólo de consideraciones preliminares, presenta ciertas dificultades que se hacen manifiestas si revisamos las siguientes proposiciones:


1. El AO no tiene una significación social instituida.
A lo largo de los simposios anteriores, la cuestión de proponer una definición del AO ha sido cuidadosamente considerada y postergada, cuando no eludida. Los argumentos han sido sin duda válidos: que una definición cierra más de lo que abre, que el carácter interdisciplinario del AO dificulta una definición única, que el campo del AO es difícil de distinguir de otros campos conexos (desarrollo organizacional, psicología institucional, análisis institucional, , management, administración del cambio, etc.), que el "estado del arte" de la disciplina no presenta la madurez suficiente como para arriesgar tal definición. Como se ve, serias y fundadas objeciones de naturaleza epistemológica, ontológica y metodológica se han presentado entre los practicantes del AO para definir su práctica.
Si esto resulta así entre nosotros (los practicantes), imaginemos las dificultades que se les presentan a nuestros "usuarios", "destinatarios", "clientes", "pacientes", o como quiera que los denominemos de acuerdo al paradigma con que operemos.


2. La comunidad de practicantes del AO no tiene una metodología instituida.
Digámoslo sin tapujos: no sólo hay tantas metodologías como practicantes, sino que un mismo prácticante va modificando su método con cada nuevo caso. Nuestras intervenciones están fuertemente signadas por nuestro propio dominio de experiencias.
Es cierto que que el método se construye la práctica, y la práctica hace al método; es cierto que hay una relación dialéctica entre teoría y práctica. Pero es también cierto que, a nivel individual nos resulta difícil establecer una relación de correspondencia entre nuestros nuestros marcos teóricos y nuestros esquemas metodológicos.
Siendo esto así para cada uno de nosotros, obviamente como comunidad de practicantes no tenemos una teoría de la técnica ni una metodología instituidas.


3. La práctica del AO varía en función del tipo de organización en la que transcurre, y de la situación en que ella se encuentra.
No es igual desarrollar una práctica analítica en una escuela, en un hospital, en un sindicato o en un banco. Ni siquiera es igual hacerla en un banco público que en uno privado, como no es igual intervenir en una cooperativa de trabajo o en una sociedad de responsabilidad limitada, aunque ambas se dediquen al mismo tipo de actividad.
A más de estas cuestiones relativas a su identidad, la situación por la que atraviesa la organización es también determinante de la modalidad que puede asumir la práctica del AO en ella.
No hay entonces una práctica del AO, sino tantas como contextos específicos y situaciones puedan distinguirse.


4. No existe una manera de establecer una relación de causalidad biunívoca entre nuestras acciones y sus resultados.

Sea como fuere que desarrollemos nuestra práctica del AO, la multiplicidad de variables que inciden en la organización torna sumamente difícil el establecimiento de una relación de causa - efecto entre nuestras acciones y sus resultados. Puede que trabajemos muy bien y los resultados sean pobres por el impacto de contingencias adversas de origen externo o interno. Puede que trabajemos mal y los resultados sean muy buenos por la confluencia de otros factores no relacionados con nuestras acciones.

A partir de las proposiciones anteriores, puede afirmarse que, en términos de proceso dialéctico, prima en nuestra práctica el momento de la particularidad. Ello significaría que, si se pretende cubrir extensivamente la práctica del AO en contextos específicos, habría que desarrollar tantos trabajos como practicantes, organizaciones objeto del AO y situaciones haya. El resultado no sería más que una colección de "casos" particulares.

Y sin embargo, este trabajo propone una hipótesis: que la práctica del AO enfrenta al practicante con la necesidad de resolver una serie de tensiones que son de carácter universal, y que es la resolución dialéctica de estas tensiones la que varía de acuerdo al practicante, a la organización y a la situación.

Así por ejemplo, cualquiera de nosotros se enfrentará siempre con la necesidad de resolver la tensión que existe entre trabajar, en el curso de nuestras intervenciones, con clases institucionales o con familias organizacionales (Mendel, 1981). El tipo de organización de que se trate, y la situación en que se encuentre, unidas a las experiencias que hayamos tenido anteriormente con la utilización de cada tipo de agrupamientos, determinará nuestra elección. Las organizaciones asistenciales se prestan más fácilmente a la instrumentación de clases institucionales (los médicos, las enfermeras, el personal de maestranza), mientras que las empresas de manufactura tienden a aceptar mejor el trabajo en familias organizacionales (los miembros del área de manufactura, sin distinción de niveles jerárquicos, o los de mantenimiento, o los de almacenes).

Por supuesto que no se trata de opciones excluyentes: podremos utilizar las clases institucionales cuando configuremos grupos focales de diagnóstico, mientras que recurriremos a las familias organizacionales cuando se trate de analizar la dificultades para llevar adelante planes de acción.

Señalo además que, a la manera de El Jardín de los Senderos que se Bifurcan (Borges, ), la opción por una de las alternativas no elimina a la otra del campo, sino que esta última permanece allí, cuestionándonos en cierto sentido el haber elegido la otra.

Quiero aclarar a esta altura que, dado el alcance limitado de este trabajo, consideraré a los términos "tensión" y "contradicción" como sinónimos, Dejo para eventuales discusiones posteriores la observación que, desde mi experiencia, el uso de la palabra "contradicción" en las organizaciones genera mucho más resistencias que el vocablo "tensión", el cual resulta generalmente aceptado por identificación, sobre todo a partir de las contracturas (corporales) de las personas víctimas de la exigencia muchas veces desmedida a que son sometidas, de la insuficiente retribución que muchos de ellos reciben a cambio, y del temor que sienten en relación a la posibilidad de perder su empleo.

El rechazo a la palabra "contradicción" tal vez se deba a que se asocia con dos conceptos que suelen ser evitados en esta era aparentemente posmoderna que nos toca vivir: el de ideología por un lado (en obvia relación con el materialismo dialéctico), y el de política por el otro (en el sentido de la lucha por el poder en las organizaciones). Aunque no lo aborde aquí en profundidad, no quiero dejar de señalar que la cuestión ideológica es insoslayable en la identificación de estas tensiones o contradicciones, y que su resolución tiene en las organizaciones, afortunadamente, un carácter esencialmente político.

Volviendo al curso original de esta introducción, la hipótesis que estoy presentando, de ser válida, nos confronta a su vez con una metatensión, la que existe en todas nuestras intervenciones entre la universalidad de las tensiones que resolvemos en el diseño de nuestras intervenciones, y la particularidad que adquiere la resolución de dichas tensiones en cada caso y en cada momento.

Enunciaré estas tensiones universales en la sección que sigue, para terminar este trabajo proponiendo a los lectores una reflexión acerca del modo en que las resuelven en cada caso particular.

a. LAS TENSIONES UNIVERSALES DEL DISEÑO DE INTERVENCIONES, DESDE LA PRACTICA DEL AO.

He señalado en la sección anterior la inexistencia de una definición del AO aceptada por toda la comunidad de practicantes. Sin embargo, no puedo progresar en este trabajo sin ensayar tal definición, ya que de ella se desprenden las tensiones que enfrentamos en el diseño de nuestras intervenciones. Recurro por tanto a la definición con la cual yo personalmente trabajo, y que he presentado en un trabajo anterior (Schvarstein, 1998).

Llamo análisis organizacional al dominio de intervenciones en las organizaciones sociales que realizan el análisis sistemático de sus contradicciones con el propósito de favorecer el logro de la eficacia.

Las escuelas procesan la contradicción entre conocimiento e ignorancia y, en el modelo hegemónico de la institución educación, el "saber" del profesor se nutre del "desconocimiento" del alumno tanto como la ignorancia del profesor acerca del saber del alumno signa el proceso de enseñanza – aprendizaje tradicional.

Los hospitales procesan la contradicción entre salud y enfermedad, y el tratamiento de los "sanos" muestra que suele ser la enfermedad la que prima: si son pacientes los dan de alta, y si son familiares, les restringen el ingreso y la permanencia.

Quien haya intervenido en procesos de prevención primaria en hospitales sabe hasta que punto es difícil trabajar "en salud", pero ello no significa la negación de la contradicción, sino precisamente su afirmación.

Las cárceles procesan la contradicción entre represión y resocialización de los internos, sin que la una pueda triunfar sobre la otra. Las organizaciones cooperativas transcurren entre la autonomía y la dependencia, los bancos viven entre el riesgo y la seguridad, los partidos políticos se consumen en la tensión entre la trasparencia y la opacidad.

He elegido estos ejemplos paradigmáticos para facilitar la comprensión. Todas las contradicciones (o tensiones) señaladas identifican a las organizaciones en que transcurren. Pero no quiero con ello significar que en una escuela haya sólo contradicción entre conocimiento e ignorancia, ni que el devenir de un hospital se explique solamente por la forma en que allí se procesa la tensión entre salud y enfermedad. Ya lo han señalado los institucionalistas franceses: todas las instituciones atraviesan todas las organizaciones.

En una escuela hay también salud y enfermedad, represión y resocialización, autonomía y dependencia, autonomía y dependencia, trasparencia y opacidad.
No todas estas contradicciones están constituidas por oposiciones binarias. Una organización asistencial privada se distingue por la tensión que existe entre medicina y negocio. ¿ Internamos a un paciente de urgencia que no tiene cobertura social ni seguro médico ? ¿ Invertimos en equipamiento nuevo que nos permita dar un mejor tratamiento a nuestros pacientes, aunque no mejore nuestra rentabilidad? La respuesta a estas preguntas irá variando con el tiempo y las circunstancias, y el proceso dialéctico que se establece en relación a estas contradicciones permite entender el devenir de la organización.

Una empresa de aplicaciones informáticas puede estructurarse por mercados o por productos. En el primer caso primará el análisis de las necesidades específicas de los clientes en cada uno de los mercados y la empresa se ordenará, en cierto modo, de afuera hacia adentro; en el segundo, los recursos se alinearán para favorecer el conocimiento de sus diversos productos, de modo que puedan alcanzar la mayor variedad de mercados posibles. Pero cuando decide estructurarse por mercados, aparece un producto tan específico que requiere de un área diferenciada para poder ser comercializado; o cuando se estructura por gerencias de producto, se presenta como prospecto una compañía de seguros, con códigos y necesidades tan "customizadas" del mercado asegurador, que no está preparada para atenderla.

Nuevamente, el proceso dialéctico entre mercados y productos signa el devenir de la organización, y la aparición de estructuras híbridas, como muchas veces sucede, es la expresión del intento de resolución de la tensión.

Mencioné antes que la práctica del AO, y el análisis de las contradicciones de la organización por lo tanto, tienen un carácter situacional. Una organización que emplea provechosamente una tecnología existente se enfrentará con la contradicción entre repetición e innovación frente a la aparición de una nueva tecnología en el mercado. ¿ Seguimos como estamos, con altos índices de productividad en relación a nuestra competencia, o bien nos arriesgamos a incorporar nuevo equipamiento en procura de mejorar nuestra eficiencia ? ¿ Cuál es el momento propicio para cambiar e innovar ? Estas preguntas pueden ser acuciantes en el momento de tomar la decisión, mientras que dejan de tener relevancia una vez que se ha decidido cambiar.

La práctica del AO, tal como yo la concibo, consiste entonces facilitar entre los miembros la identificación y el análisis sistemático de estas contradicciones operantes en su campo en cada situación, con el objeto de favorecer el logro de la eficacia. El método dialéctico, como su nombre lo indica, es la metodología para el análisis congruente con esta concepción dialéctica (valga la redundancia) de la organización.

Para poder efectuar esta facilitación, el practicante diseña su intervención, estableciendo a partir del encargo del [analizando / usuario / cliente ], y en conjunto con él, el encuadre de trabajo.Este especificará, entre otras cosas:
• el nivel de recursividad focal para el análisis;
• las actividades a desarrollar;
• el espacio en que transcurrirán y el tiempo que demandarán;
• los recursos materiales necesarios (comunicaciones, equipamiento, librería, etc.);
• la información que se requerirá y se producirá, así como el modo en que circulará;
• el tipo de analizadores a considerar o a construir;
• las técnicas a utilizar (análisis documental, grupos focales de diagnóstico, grupos operativos, técnicas de acción, etc.);
• los roles de los miembros de la organización y el suyo propio (o de su equipo);
• los criterios que se utilizarán para evaluar la eficacia de la intervención;
• los honorarios y la forma de pago.

Como puede apreciarse a partir de esta enunciación, el diseño de la intervención deberá a su vez resolver una serie de tensiones. Así por ejemplo, en el caso de una organización gubernamental, el nivel de recursividad focal para el análisis podrá ser nacional o regional, y la intervención podrá ser intensiva y corta en términos de tiempo cronológico, o bien extensiva y más larga. Nuevamente señalo que indico las alternativas extremas a los simples fines expositivos, sin dejar de considerar que todas estas decisiones admiten soluciones combinatorias.

En base a estas consideraciones, y más allá de las cuestiones "administrativas" del encuadre, me interesa ahora distinguir las tensiones universales más relevantes que cualquier diseño de intervención desde el AO debe resolver. Invitaré posteriormente al lector / practicante a pensar en los modos particulares en que resuelve estas tensiones en los contextos específicos en los que actúa o le ha tocado actuar.

Aclaro desde ya que la enunciación de estas tensiones no es taxativa, lo cual se constituye, explícitamente también, en una invitación a revisar esta lista y practicar en ella las "altas, bajas y modificaciones" que cada quien quiera introducir.

1. Encargo / Demanda.

Toda práctica del AO se enfrenta con la contradicción que existe entre satisfacer el encargo de la persona o grupo gestor que se pone en contacto con el (los) analista (s), y propiciar, previo a toda otra operación, la inclusión de las necesidades del resto de los miembros de la organización.

En realidad, el análisis institucional instituye a la transformación del encargo en demanda en uno de los momentos básicos de su operación (Lapassade y Lourau, 1971). Quiero señalar aquí que entiendo esta transformación dialécticamente, dado que las necesidades que expresa el encargo del grupo gestor suelen tener pretensión de universalidad, en tanto que la inclusión de los puntos de vista del resto de los miembros de la organización necesariamente conduce al momento de la particularidad.

Más aun. El encargo es muchas veces la expresión del poder instituido en la organización, y a través del mismo, existe la intencionalidad implícita o explícita de poner al analista "en cargo" de la preservación de tal poder. En estos términos, la construcción de la demanda incluye la consideración de las fuerzas instituyentes que se oponen a dicho poder instituido.

La tensión entre la satisfacción del encargo o de la demanda es entonces una expresión de la relación dialéctica instituido / instituyente en la organización.

2. Autonomía / Heteronomía.

Toda práctica del AO se enfrenta con la contradicción que existe entre llevar a cabo el análisis desde la perspectiva de la propia organización (autónoma), y desde la perspectiva de un observador externo (heterónoma).

El análisis de las contradicciones inherentes a la jubilación automática y forzada de los profesores de más de 65 años en la Universidad de Buenos Aires conduce a ciertas conclusiones si se lleva a cabo desde los puntos de vista de la propia Universidad, y a otras muy diferentes si se realiza bajo la óptica de quienes no pertenecen a ella, como lo demuestra la polémica instalada por los medios masivos de comunicación social en relación a este tema.

Dos aclaraciones de orden epistemológico son imprescindibles en relación a esta tensión.

a. En rigor de verdad, no existe para el análisis una perspectiva autónoma "pura", ya que la organización no habla por sí misma, y nadie puede arrogarse el derecho de hablar por ella. Cualquier miembro de una organización, cuando hace una apreciación acerca de lo que allí sucede, está colocado fuera de ella, en posición de observador. Todas las apreciaciones que se hacen en relación a lo que acontece, incluidas las del analista organizacional, están condicionadas por las teorías implícitas del enunciador, sus marcos conceptuales y su dominio de experiencias, la posición que ocupa en la organización y la relación que tiene con los destinatarios inmediatos y mediatos de su enunciación.

b. La utilización de la perspectiva heterónoma para analizar las contradicciones de una organización no significa que los resultados de este análisis sean "objetivos". Tampoco se pretende con ella sostener la "neutralidad valorativa" de quien enuncia una apreciación desde esta perspectiva.

En el AO no existe la pretensión de objetividad ni de neutralidad valorativa. Todos los partícipes del análisis están implicados y sus enunciaciones son una manifestación de esta implicación. La consideración de sus eventuales discrepancias debe conducir a analizar esta implicación, tanto como a explicitar y confrontar los criterios de distinción en base a los cuales formulan sus apreciaciones.

En la práctica del AO, las perspectivas autónoma y heterónoma son diacrónicamente complementarias y sincrónicamente antagónicas. Esto significa que a lo largo de una intervención (diacronía) no se puede prescindir de ninguna de ellas, pero que situacionalmente (sincronía) cada una de ellas trata de imponerse a la otra.

1. Sincronía / Diacronía.

Toda práctica del AO se enfrenta con la contradicción que existe entre atender al proceso transcurrido hasta el momento del análisis (análisis diacrónico), y concentrar la mirada en la disposición presente de las variables de estado de la organización.

Las decisión de la Universidad de Buenos Aires que jubila automática y forzosamente a sus profesores de más de 65 años de edad, se entiende de una manera a la luz de su historia centenaria y de los fundamentos que dieron origen a la norma (análisis diacrónico), y de otra muy diferente al analizar el impacto en función de las fuerzas políticas en pugna dentro y fuera de la Universidad en el momento de tomar la decisión (análisis sincrónico).

Nuevamente, al igual que en el punto anterior, las relaciones entre el análisis sincrónico y el análisis diacrónico de una organización son de naturaleza complementaria y antagónica simultáneamente. No se puede prescindir de ninguno de ellos, pero, situacionalmente, uno tenderá a negar al otro.

2. Afuera / Adentro.

Toda práctica del AO se enfrenta con la tensión que existe entre analizar sus contradicciones de cara al exterior y al interior de la organización.

La nueva ley federal de educación (24.915), al diluir las fronteras de los ciclos de enseñanza tradicionales (primario, secundario, terciario o universitario), "ataca" a la escuela secundaria "por delante" (educación general básica - EGB) y "por detrás" (educación polimodal). Diferente es analizar, por ejemplo, las tensiones que resultan de incorporar el séptimo grado en una escuela secundaria si se lo hace desde la óptica de las relaciones externas (escuelas primarias "proveedoras" de alumnos, o padres) o de las relaciones internas (incorporación de alumnos en otro estadio evolutivo, nuevos profesores, integración de los tres primeros años).

A las consideraciones sobre relaciones complementarias y antagónicas que vengo haciendo en los puntos anteriores, agrego aquí que el afuera y el adentro de una organización presentan, respecto de su análisis, una típica relación de figura –fondo, en el sentido en que no se pueden percibir ambos simultáneamente, y que cuando se prioriza la consideración de uno (figura), el otro pasa a segundo plano (fondo).

3. Inclusión / Exclusión de todos los partícipes.

Toda práctica del AO se enfrenta con la tensión que existe entre incluir y excluir a todos o a algunos de los partícipes relacionados con la resolución de las contradicciones que analiza.

Los padres son partícipes de la escuela, aunque no "pertenecen" a ella. En el ejemplo de la nueva ley federal de educación, una escuela primaria que esté considerando las tensiones que surgen al extender su alcance a toda la educación general básica (EGB), incluyendo el octavo y el noveno año, podrá solicitar la participación de los padres en distintos grados (en la información, en la consulta o en las decisiones), o bien convocarlos cuando la decisión ya se haya tomado.

Desde ya que la resolución de esta tensión depende del tipo de escuela de que se trate, ya que no será lo mismo en escuelas públicas, que en general procesan estas tensiones a partir de decisiones tomadas fuera de su propio ámbito, que en las escuelas privadas, las cuales suelen tener a este respecto un mayor nivel de autonomía.

La cuestión de los modos de inclusión de los partícipes se ha hecho más evidente a partir de la relativa dilución de los límites organizacionales a que conduce la configuración de redes organizacionales. Las alianzas estratégicas y la integración de las "cadenas de abastecimientos" son ejemplos a través de los cuales podemos apreciar la necesidad de incluir, por ejemplo, a proveedores y clientes en el análisis de las contradicciones de una organización. Al momento de escribir este trabajo, el análisis de la inédita problemática del "paso al año 2000" está poniendo dramáticamente de manifiesto esta necesidad.

4. Foco en toda / en parte de la organización.

Toda práctica del AO se enfrenta con la tensión que existe entre establecer como nivel focal al conjunto de la organización, y considerar centralmente para el análisis a una o varias de sus partes componentes.

La reforma administrativa de los poderes judiciales provinciales reconoce, para su análisis, la existencia de distintos niveles de recursividad, desde el ámbito más abarcativo de los superiores tribunales encargados de la administración general de la organización hasta los más restringidos de la administración de los juzgados. Es posible llevar a cabo un análisis de las contradicciones que tal reforma pone de manifiesto, por ejemplo, a partir de la inclusión de nuevos modos de procesamiento informático, tanto en los juzgados donde impacta directamente, como en la administración central donde generalmente se toman las decisiones a este respecto que afectan a todos los tribunales.

No se me escapa la objeción que pondrán los sostenedores del pensamiento sistémico a la existencia de esta tensión. Dirán, con razón, que la organización es una y que el análisis no puede llevarse a cabo sin entender las determinaciones recíprocas entre las decisiones que se tomen en uno y otro nivel. Por supuesto que esto es así, pero añado aquí que siempre hay un foco de la intervención, determinado generalmente en este caso por el origen del encargo y la posibilidad de transformarlo en demanda.

Nuevamente, esta tensión entre los niveles focales posibles para la intervención asume habitualmente la alternancia de las relaciones figura – fondo. En efecto, frente a la consideración de un nivel tomado como foco (por ejemplo, un juzgado), el otro – o los otros – (por ejemplo todos los juzgados de un fuero), constituyen el contexto del análisis, siendo frecuente la transformación del fondo en figura en función de las necesidades del análisis.

5. Rigidez / Flexibilidad.

Toda práctica del AO se enfrenta con la tensión que existe entre avanzar tal como fue planificada en el momento de la fijación de su encuadre de trabajo, y atender las contingencias de origen externo o interno que se presentan en su transcurso, dejando de lado – aunque sea transitoriamente – la planificación original.

La palabra rigidez no tiene, en este contexto, la connotación negativa que adquiere muchas veces en el lenguaje coloquial. Antes bien, pretendo señalar con ella la existencia de un encuadre de trabajo riguroso y bien estructurado, virtudes estas no siempre presentes en nuestras intervenciones.

Sin embargo, tener en cuenta la variedad de acontecimientos que impactan sobre la organización es un requerimiento básico de la operación del AO, ya que son precisamente ellos los que ponen de manifiesto las contradicciones a analizar. El concepto de planificación contingente, un oximoron en estado puro, da cuenta de esta tensión que es la expresión particular de la contradicción universal que existe entre la estructura y el acontecimiento.

6. Reflexión / Acción.

Toda práctica del AO debe enfrentar la contradicción que existe entre favorecer la reflexión de sus participantes, y estimularlos a tomar acción.

Cualquier dispositivo analítico es, de por sí, de naturaleza reflexiva. Exige a los participantes "poder salirse de adentro para mirarse de afuera", y esto se condice con el origen etimológico de la palabra reflexión, que viene de reflejo y alude a mirarse en el espejo. La posibilidad de ubicarnos en una posición depresiva madura, que admita y se haga cargo de la existencia de nuestras contradicciones y las de los demás, no puede darse sino dentro de un espacio reflexivo.

Sin embargo, las organizaciones son esencialmente espacios de acción, se nutren de la toma de decisiones por parte de sus miembros y de su consecuente puesta en práctica. La aceleración de los tiempos posmodernos ha enfatizado esta característica hasta llevarla incluso a límites que bordean lo patológico, al transformarse en una exigencia compulsiva, y aun coercitiva.

No debe confundirse empero la necesidad de reflexión en una organización, facilitada por el dispositivo del AO, con la demora en el pasaje a la acción. La apuesta en favor de la constitución de espacios reflexivos se basa en la convicción que de la reflexión surge oportunamente la acción más apropiada a las circunstancias, y que ella permite a los actores apropiarse de sus actos, mientras que, por el contrario, la acción irreflexiva es un síntoma de alienación. El concepto de acción reflexiva, también él de naturaleza "oximorónica", surge entonces como un intento de superación dialéctica de esta contradicción.

7. Estructura / Proceso.

Toda práctica del AO se enfrenta con la tensión que existe entre atender situacionalmente a las contradicciones de la estructura de relaciones operantes en el campo, y a las de los procesos que se atienden en el marco de dichas relaciones.

Así por ejemplo, en una cooperativa de trabajo podremos analizar las cuestiones emergentes de la existencia de una estructura jerárquicamente estratificada, o atender, al mismo fin, al proceso mediante el cual fueron designadas las personas que ocupan esos cargos jerárquicos.

La famosa disyuntiva entre organizarse por funciones u organizarse por proyectos es una expresión de esta contradicción, como también lo es la dificultad de identificar por ejemplo al "dueño" del proceso de abastecimientos en una empresa que tiene un área de programación de la producción separada del área de compras y del área de almacenes.

La relación entre estructura y proceso alude a la contradicción que existe entre "eso" y "lo que conduce a eso", entre lo que está quieto y lo que se mueve, entre la permanencia y el flujo y la transformación, entre la invariancia y el cambio. La teoría de organización ha dado cuenta de la existencia de esta tensión, y el concepto de organización matricial, producto de la imposibilidad de reconocer un único principio organizador para la estructura, es también un intento de superación dialéctica de esta contradicción.

En la práctica del AO además, la tensión entre estructura y proceso se manifiesta, por ejemplo, en el establecimiento de los roles del analista y de los analizandos en el momento del establecimiento del encuadre de trabajo (estructura) y el desempeño efectivo de esos roles a lo largo de la operación (proceso).

8. Contenidos / Relaciones.

Toda práctica del AO se enfrenta con la tensión que existe entre priorizar los contenidos temáticos emergentes del análisis de las contradicciones de la organización, y atender a las relaciones vinculares en el marco de las cuales se da dicho análisis.

La contradicción entre la protección (o el cuidado) y el abandono es característica de los hogares geriátricos, y marca tanto a los familiares de los internados como a los empleados de la organización. Cuando se analiza dicha contradicción en una reunión grupal entre las enfermeras y el personal de limpieza, abordando por ejemplo las ansiedades que a ellos les produce el deterioro de los ancianos, el analista puede concentrarse prioritariamente en la necesidad de producción de ciertas recomendaciones que sean útiles para el mejor desempeño de sus respectivos roles (contenidos), o bien favorecer el análisis de las depositaciones recíprocas que dichas ansiedades producen (relaciones).

Toda práctica analítica persigue explícita o implícitamente un objetivo de aprendizaje, y el aprendizaje vincular es uno de los productos emergentes más característicos de una práctica analítica grupal. Pero puesto situacionalmente frente a la consideración de un existente en un grupo, el analista siempre estará siempre frente a la opción, en términos de oportunidad, de señalar su relevancia desde el punto de vista de las conclusiones a que conduce (contenidos), o bien por lo que alumbra en términos de relaciones vinculares (relaciones).

Ello no quita que la cuestión de las relaciones sea siempre relevante en las organizaciones porque se trata de relaciones de poder, objeto regio de análisis de contradicciones si se las entiende como desigualitarias y móviles, productoras y represoras, favorecedoras de un proyecto y generadoras de resistencia (Foucault, 1976).

Agrego, para finalizar este punto, que en la técnica de grupo operativo (Pichon Rivière, 1970), especialmente indicada - cuando se dan las condiciones – para el análisis de las contradicciones, el coordinador se ve permanentemente confrontado con la tensión que existe entre intervenir desde la temática que está abordando el grupo y la dinámica de las relaciones establecidas en dicho abordaje.

Relacionadas con esta tensión, se hallan también las que existen entre las intervenciones sobre lo manifiesto o sobre lo latente en el acontecer grupal, entre el proyecto y la resistencia, entre su tarea explícita y la tarea implícita de elaboración de las ansiedades de los miembros del grupo.

9. Proyecto / Resistencia.

Toda práctica del AO se enfrenta con la tensión que existe entre intervenir sobre las fuerzas que impulsan el proyecto que la convoca, y ocuparse preponderantemente de las resistencias que se oponen a dicho proyecto.

En las empresas familiares, el analista organizacional es convocado con frecuencia para facilitar la transición generacional, para favorecer el pasaje hacia una mayor profesionalización de sus cuadros, o para ambas cosas a la vez. Sabemos que estas empresas están identificadas por la superposición y el deslizamiento que existe entre dos sistemas de relaciones – familia y empresa – mediatizados por el sistema de propiedad. No resulta extraño entonces que en el transcurso del análisis los participantes se ubiquen en el sistema empresa cuando enfocan el proyecto, mientras que el sistema familia suele irrumpir desde la resistencia. Es en estas circunstancias entonces, cuando el analista se ve tentado a intervenir sobre uno u otro sistema, y cuando siente – y le hacen sentir – que ambas opciones son excluyentes. La superación dialéctica de ambas contradicciones – la que existe en el campo de análisis y la suya propia en términos de construcción de su intervención – no consiste habitualmente en centrarse en el proyecto o en la resistencia, sino en señalar y analizar las relaciones que existen entre ambos.

10. Actores / Personajes.

Toda práctica del AO se enfrenta con la tensión que existe entre considerar a los participantes como los personajes encarnan en el desempeño de sus roles, o como los actores que son más allá de su pertenencia a la organización (Goffman, 1959).

Quiero aclarar que esta distinción es puramente analítica, y que, en la práctica, es imposible separar al actor del personaje. No obstante ello la distinción es útil para explicar por qué resulta diferente trabajar con personas para quienes aquello que son está cerca de aquello que representan, de trabajar con otros que sienten simplemente venden su trabajo por dinero. En términos de construcción de su intervención, el analista organizacional se verá generalmente tentado a centrarse en los personajes cuando su foco esté puesto en el logro de la eficacia de la organización, mientras que tenderá a interesarse por los actores cuando su preocupación se dirija preponderantemente al favorecimiento de la salud de los participantes.

La superación dialéctica de esta contradicción consiste en explicitar y analizar la distancia de rol de los participantes, aquella que existe precisamente entre el actor y el personaje, y que permite abordar las contradicciones que existen entre ellos.

11. Analizadores naturales / analizadores artificiales.

Toda práctica del AO se enfrenta siempre con la tensión de recurrir en su transcurso al uso de analizadores naturales o artificiales (Lourau, 1972).

Las contradicciones operantes en una organización se manifiestan a través de una variedad muy grande de instancias significantes. La distribución de los espacios físicos, el arreglo de los tiempos, la programación de las reuniones habituales, su periodicidad, la manera en que se preparan y se conducen, el modelo de presupuesto y el sistema de compensaciones, todos estos son elementos "naturalmente" presentes a través de los cuales "habla la organización", y a los que el analista puede recurrir para facilitar el análisis de las contradicciones.

La utilización de estos analizadores, o la incursión del analista por ellos, puede ser insuficiente. En una empresa, él puede observar e incluso intervenir activamente en la reunión semanal de un equipo interfuncional encargado de llevar adelante el proyecto de lanzamiento de un nuevo producto. Es probable que en estas reuniones se manifieste la tensión que normalmente hay entre las áreas de ventas y de producción, producto de la contradicción que existe entre la lógica de sistema abierto y la lógica de sistema cerrado. Pero es probable que el análisis de esta contradicción no pueda llevarse a cabo eficazmente en el marco de las reuniones habituales de este equipo, sea porque interfiere con su tarea inmediata, o porque requiere de la participación de otras personas que no integran el equipo.

En este caso, el analista deberá programar una serie de reuniones ad hoc, construyendo un dispositivo artificial configurado exclusivamente por y para las necesidades de la operación analítica. Obviamente, en términos de intervención, la implementación de este dispositivo se enfrentará a su vez con la tensión que existe entre la voluntad de los participantes de darle tiempo y espacio a su reflexión analítica, y las demandas y urgencias que les impone la realización de sus actividades corrientes.

La cuestión de los analizadores naturales y artificiales remite a su vez a la tensión que existe, para el analista, entre intervenir y no intervenir en los espacios intersticiales de la organización, aquellos en los que transcurren y se procesan sus "restos no elaborados" (Rousillon, 1993). La cocina, el comedor, los baños, los pasillos (y su paradigmático correlato comunicacional, la "radio pasillo") brindan por un lado un material analítico muy significativo, pero por el otro lado, como analizadores naturales, se resisten a ser "intervenidos". La paradoja de la intervención en los espacios intersticiales es, en cierto modo, una expresión de la tensión que existe entre los analizadores naturales y los artificiales.

12. Clases institucionales / Familias organizacionales.

Toda práctica del AO se enfrenta con la tensión que existe entre trabajar (grupalmente) con clases institucionales, constituidas por miembros de similares estratos jerárquicos o de similar condición de membresía, y trabajar con familias organizacionales compuestas por miembros pertenecientes a la misma división, área funcional, departamento o sector, equipo de proyecto o interfuncional, sin distinción de niveles jerárquicos ni condición de membresía (Mendel, 1981).

Para el análisis de las contradicciones que emergen de sus actividades corrientes, el analista puede optar por convocar a los participantes por clases o por familias.

En el primer caso se trata de un agrupamiento de pares, y suele aflojarse allí la censura que normalmente imponen las relaciones jerárquicas de poder presentes en las reuniones de familias organizacionales.

Los agrupamientos en clases institucionales suelen poner más de manifiesto a los actores, mientras que la interacción en familias organizacionales invita a los participantes a "refugiarse" en los personajes que desempeñan.

Técnicamente, entonces, una intervención analítica deberá definir cuándo conviene recurrir a cada tipo de agrupamientos. Así por ejemplo, las organizaciones sin fines de lucro se caracterizan por la existencia de dos clases de miembros, los no remunerados monetariamente (en general denominados voluntarios), y los que están remunerados (en general denominados empleados). Es habitual que para la realización de sus tareas se manifiesten entre ellos tensiones derivadas de su diferente condición. Generalmente, el poder político de la organización reside en los voluntarios, mientras que en los empleados se concentra el saber técnico o profesional. Los primeros suelen dedicar un tiempo parcial a la organización, secundario en términos de otras obligaciones laborales, y por ello sus obligaciones de desempeño suelen ser menores que las de los empleados.

Si en el transcurso de una intervención analítica se tratara de analizar la contradicción egoísmo – altruismo que atraviesa este tipo de organizaciones, lo más lógico será trabajar con la clase de los voluntarios. Cuando en cambio la cuestión pasa por ver qué ocurre en relación al proceso de captación de fondos, será conveniente citar a todos los empleados y voluntarios que están directamente relacionados con el mismo.

El tercer canal de comunicación, un dispositivo que relaciona e integra el trabajo de las diferentes clases institucionales que existen en cualquier tipo de organización, es la propuesta de Mendel para superar dialécticamente las contradicciones que existen entre ellas (Mendel, 1992).

13. Información de acceso restringido / Información de libre acceso.

Toda práctica del AO se enfrenta con la tensión que existe entre favorecer el libre acceso y circulación de la información que produce entre todos los miembros de la organización, y restringir dicho acceso y circulación con criterios que generalmente se sustentan en el objeto de la intervención.

Las organizaciones que no pueden cometer errores porque ellos ponen en riesgo vidas humanas (compañías de aviación, empresas generadoras y distribuidoras de energía eléctrica, laboratorios de esterilización, etc.) enfrentan la contradicción que existe entre la necesidad de tener controles redundantes y obsesivos, y el costo económico que de ello se deriva. El análisis de esta contradicción puede dejar al descubierto situaciones de riesgo que no tengan solución en el corto plazo, y los participantes – tanto como el analista – se enfrentarán con la responsabilidad de decidir entre informar a todos los miembros de la organización acerca de esta situación, o restringir el acceso a dicha información sólo a quienes estén más expuestos al riesgo, para no provocar innecesarias situaciones de pánico.

La literatura de divulgación sobre organización, en su afán de ocultamiento ideológico, ensalza la trasparencia de la comunicación y el compartir la información.

Quienes tienen responsabilidades de conducción en organizaciones, así como quienes facilitan su análisis, saben que – en el mejor de los casos - estas apreciaciones no son más que la expresión de un voluntarismo ingenuo. No siempre es bueno informar a todos, tanto como no siempre es malo ocultar información, al menos hasta que estén dadas las condiciones para su circulación. Las contradicciones que genera la norma de confidencialidad de las remuneraciones que suele existir en las organizaciones de empleo, es un ejemplo de la tensión que estamos considerando en este punto.

14. Reuniones dentro / fuera del espacio – tiempo de la organización.

Toda práctica del AO se enfrenta con la tensión que existe entre llevar a cabo las reuniones que se requieren dentro de los espacios y los tiempos propios de la organización, y programar dichos encuentros fuera de ella, o en horarios diferentes de aquellos en que transcurren normalmente sus actividades.

A través de esta tensión, se pone de manifiesto la consideración del principio de territorialidad que existe en toda intervención del AO. Creo que el analista externo juega siempre "de visitante" en relación con su organización cliente, la cual tiende a imponerle sus propias reglas a través del respeto que demanda por sus tiempos y por la utilización de sus espacios.

Una manera de atenuar esta imposición consiste en sacar a los participantes de sus lugares, o convocarlos fuera de hora, no sólo para evitar que el trabajo analítico se vea dificultado por las interferencias de las actividades cotidianas, sino también para instituir un espacio de extraterritorialidad que permita al analista – y a los participantes – operar con reglas del juego diferentes que las habituales. La consideración de las dificultades que de hecho existen para la constitución de esta extraterritorialidad, se constituye también en un analizador de la organización.

El argumento en favor de practicidades tales como la mayor facilidad de desplazar al analista de su lugar de trabajo, antes que movilizar a todos los participantes a otro sitio para una eventual reunión de trabajo, suele ocultar muchas veces la resistencia de los participantes a la situación analítica, tanto como al poder que el analista adquiere en dicha situación.

a. LA RESOLUCIÓN DIALÉCTICA DE LAS TENSIONES UNIVERSALES DE LA PRACTICA DEL AO EN CONTEXTOS ESPECÍFICOS.

Conviene a esta altura recordar la hipótesis mencionada en la introducción, esto es, que la práctica del AO enfrenta al practicante con la necesidad de resolver una serie de tensiones que son de carácter universal, y que es la resolución dialéctica de estas tensiones la que varía de acuerdo al practicante, a la organización y a la situación.

De las tres variables enunciadas, dejaré aquí de lado las del practicante (sus marcos conceptuales, su dominio de experiencias, su implicación) y las de la situación, para centrarme en la influencia del tipo de organización analizada en los modos de resolución dialéctica de las tensiones enumeradas en la sección anterior.

A estos efectos, podemos visualizar dichas tensiones en el siguiente cuadro, donde la primera columna identifica el parámetro de análisis, la segunda y la cuarta los polos de las tensiones, y la tercera el perfil de resolución de cada una de ellas, que indica gráficamente la decisión que se toma para la intervención analítica, tanto en su fase de diseño como en su desarrollo efectivo.


Al solo efecto de ejemplificar la visualización de un perfil, si en una intervención hipotética se optara por
privilegiar más la demanda que el encargo;
orientarla más al análisis de las relaciones externas que internas;
priorizar el análisis de las contradicciones inherentes a los procesos antes que las de la estructura;
y trabajar sólo analizadores artificiales, siendo estos un ciclo de reuniones semanales con las distintas clases institucionales; entonces, el perfil se indicaría de la siguiente manera:


Quiero hacer notar que el alineamiento de los polos en el cuadro que contiene todas las tensiones no es caprichoso, sino que he puesto en la columna de la izquierda aquellos extremos hacia los cuales se orientan las intervenciones más "duras", epistemológicamente cercanas a las ciencias de la administración. Los polos alineados a la derecha, por su parte, configuran un tipo de intervenciones analíticas más "blandas", estructuradas paradigmáticamente desde la psicología, la sociología o las ciencias de la comunicación.

Antes de considerar los contextos específicos, y a los simples fines retóricos, me interesa caracterizar ambos extremos porque, epistemológicamente, configuran paradigmas opuestos. El de la izquierda está regimentado por "la ley y el orden" y la relación que establece entre el practicante y la organización responde al modelo "cliente – proveedor". Estas intervenciones se orientan más a satisfacer el encargo que la demanda, en general desde una perspectiva heterónoma formulada desde las necesidades del grupo gestor, interesadas más por el estado actual de la organización que por la manera en que se llegó hasta allí. Los partícipes "externos" suelen quedar excluidos, el análisis de toda la organización aparece como peligroso, casi subversivo, y el proceso analítico se planifica cuidadosamente en todas sus etapas, como un modo de mantenerlo bajo control. Se prioriza la acción antes que la reflexión, la estructura antes que el proceso, los contenidos antes que las relaciones. Las resistencias son negadas, cuando no aplastadas, interesan los personajes en el desempeño de los roles y la consideración de los afectos queda la mayor parte de las veces escindida del análisis. La circulación de la información se restringe y la condición para el analista - proveedor es que trabaje en el territorio de la organización - cliente.

En el extremo, obviamente, estas no son intervenciones analíticas.

Del lado derecho tenemos las intervenciones "cuasi anárquicas", que relacionan la organización con el practicante bajo el modelo "paciente – terapeuta" . El pasaje del encargo a la demanda es inexcusable, la autonomía es un valor, el enfoque es "endócrino" y se orienta casi exclusivamente al medio interno, se convoca a la "comunidad" de los partícipes y el análisis abarca a toda la organización a la que se convoca en estado de asamblea. La planificación suele ser contingente, se priorizan la reflexión, los procesos y las relaciones, y la información circula con libertad. Las resistencias constituyen el material regio para el análisis, interesan los actores antes que los personajes y su salud más que la eficacia de la organización.

Son intervenciones que, ontológicamente, conciben a la organización como "flujo y transformación", como lugar de mediatización en la relación entre individuo y sociedad, y que montan sus dispositivos analíticos en correspondencia con esta concepción. A mi juicio, en el extremo, de tan "blandas" y de tan abarcativas, diluyen a la organización en el contexto y, con ella, a la especificidad de su materia analítica.

Tampoco son, entonces, intervenciones analíticas sobre la organización propiamente dicha.

He exagerado ambos extremos no sólo para aclarar el cuadro precedente, sino para efectuar una primera aproximación a la consideración de la práctica del AO en contextos específicos. En efecto, podría afirmarse que las intervenciones cercanas a las de la "ley y el orden" serían apropiadas para las organizaciones de encierro, como son las cárceles o los cuarteles, si tales organizaciones fueran susceptibles de análisis. Las intervenciones cuasi anárquicas serían más propias de las organizaciones comunitarias, como lo son algunas sin fines lucro, o las sociedades de fomento barrial.

En una segunda aproximación, podríamos pensar que las particularidades de distintos tipos de organizaciones podrían demandar, e incluso favorecer, determinadas resoluciones de las tensiones universales más que otras.

Un ejemplo en cierto modo trivial de esta afirmación pueden ser las escuelas secundarias, que son organizaciones caracterizadas por la escasa disponibilidad de tiempo de sus profesores, quienes se la pasan dando clase y viajando de una escuela a otra. En tales casos se impone la utilización de analizadores naturales antes que artificiales, ya que resulta muy difícil lograr que asistan a reuniones fuera de los horarios que ya tienen comprometidos con la organización. Además, al ser estas reuniones de carácter pedagógico, suelen convocar a los miembros de su familia organizacional.

Tal vez sea oportuno señalar aquí que son pocas las organizaciones que convocan regularmente a reuniones de sus distintas clases institucionales. Algunas intervenciones en hospitales desde la psicología institucional han trabajado por separado con las enfermeras y los médicos, y esto se facilita allí porque las organizaciones asistenciales, sobre todo las públicas, son altamente estratificadas, no solamente en términos estructurales sino también sociales. Las enfermeras y los enfermeros, en efecto, suelen pertenecer a una clase socio-económica más baja que la de los médicos y sus roles tienen un status ciertamente inferior al de ellos.

Dado el carácter hipotético de este trabajo, formularé de aquí en más algunas enunciaciones recurriendo al modo interrogativo. Aclaro una vez más que dejo de lado las variables provenientes del perfil del analista y de la situación.

¿ Será necesario en las empresas familiares, incluir a ciertos partícipes que pertenecen a la familia pero no a la empresa, al menos formalmente ?. Hay cuestiones con los hijos que trabajan en la organización que no pueden resolverse sin la presencia de otros hermanos que están "fuera" de ella; hay hijas que vienen con yernos e hijos que traen nueras, así como están los maridos cuyas decisiones el analista no puede comprender hasta que no incluye a la esposa en el análisis.

¿ En caso de requerir una intervención analítica, las empresas que integran sus cadenas de abastecimiento convocarían también a otros partícipes, en este caso sus proveedores y sus clientes ?

En las organizaciones sin fines de lucro, los miembros voluntarios tienen bajas obligaciones de desempeño. ¿ Deberá el dispositivo analítico para trabajar con ellos priorizar las relaciones (o el proceso) antes que los contenidos (o el producto) ?
¿ Puede afirmarse que el nivel focal de análisis en las cooperativas de trabajo debe ser la organización en su conjunto, mientras que en las cooperativas de consumo será difícil que se convoque a los asociados para un trabajo analítico ?

Las organizaciones académicas solían ser campos para intervenciones orientadas hacia adentro más que hacia afuera. ¿ Podrá ser que hoy día, el modo diferente en que se concibe la relación universidad – empresa, con su lamentable consecuencia del surgimiento de las "universidades corporativas", esté desplazando la resolución de esta tensión hacia el otro extremo ? ¿ Será esto así tanto por la imposición de perfiles laborales requeridos por las empresas, como porque las universidades privadas necesitan "venderse" para captar sus "clientes" ?

Requerirá el poder judicial un enfoque sincrónico, dado que allí se impone la cultura de la resolución "caso por caso", y la jurisprudencia (asimilable a una perspectiva diacrónica) no tiene un carácter impositivo en las decisiones del juez ?

¿ Serán las "instituciones psicoanalíticas" más proclives a la reflexión que a la acción ? ¿ Atenderán menos a sus proyectos que a las resistencias que a partir de ellos emergen ?

¿ Puede afirmarse el trabajo con partidos políticos requiera la libre circulación de la información entre sus miembros, más allá de quienes sean los participantes directos del dispositivo analítico ?

Los centros de investigación científica suelen poner mucho énfasis en los aspectos metodológicos de su trabajo. ¿ Requerirán a su vez una planificación rigurosa para la intervención analítica ?

Resulta frecuente que los miembros de las organizaciones regionalizadas, internacionalizadas o globalizadas deban viajar imprevistamente. ¿ Significará ello que allí la planificación de la intervención deberá ser más contingente ?

Podría seguir planteando preguntas como estas, pero creo que, a los fines de este trabajo, las anteriores son suficientes. Propongo de aquí en más que el colega - lector recurra a su propia experiencia para formular las suyas propias. Sugiero también que cada uno complete el perfil de sus intervenciones particulares, y piense en qué medida la resolución de las tensiones universales de la práctica del AO ha estado determinada por el tipo de organización en la que se han llevado a cabo.

De esta manera, en este foro del Simposio, podremos acumular preguntas y perfiles que posteriormente trabajaremos en nuestro encuentro presencial.

CONCLUSIÓN

El AO es una práctica en busca de su significación social. Participan de esta búsqueda los analizandos tanto como los analistas.
Como práctica, reconoce sus propias contradicciones. Tal como expresa el cuadro siguiente, por ejemplo la posición del analista se tensa entre el conocimiento universal que tiene de las organizaciones y su ignorancia con respecto a la organización particular que está analizando. La epistemología del análisis, muchas veces no explicitada, puede oscilar entre el descubrimiento o la construcción de los problemas que lo motivan. Su intencionalidad básica se debate entre la crítica y la afirmación del orden instituido en la organizacion, en sincronía con el carácter instituyente o instituido que asume la intervención.


Las organizaciones objeto de análisis poseen sus propios rasgos de identidad, algunos de los cuales son a su vez de naturaleza contradictoria en términos dialógicos (Morin, 1977). El tratamiento del dolor es un rasgo de identidad de los hospitales, y el modo en que se lleva a cabo pone de manifiesto la particular concepción del proceso de curación, cuestión que a su vez remite a la relación dialógica entre salud y enfermedad.

Los organismos multilaterales de financiación internacional (Banco Mundial, BID) se caracterizan por la tensión que existe entre, por un lado la urgencia por dar respuestas a las necesidades acuciantes que pretenden ayudar a resolver, y por el otro, las demoras que demanda el carácter inevitablemente buropatológico que suelen desarrollar.

Es lícito suponer que existe una relación de determinación entre las características del campo de análisis y el diseño del dispositivo de intervención. Si la intencionalidad básica de la intervención es la de afirmación del orden instituido, como suele suceder en los casos que he identificado como cercanos al extremo de la "ley y el orden", la determinación será lineal en el sentido en que es la organización la que determina las características del dispositivo analítico.

En estos casos, los cambios asociados a la intervención son de naturaleza conservativa (Maturana y Varela, 1974) y el aprendizaje asociado a ellos es del tipo I, es decir, posibilitador de una "revisión de lecciones dentro de un conjunto inmodificado de alternativas" (Bateson, 1972).

Cuando la intencionalidad básica sea la crítica, hecho frecuente en las intervenciones cuasi – anárquicas, tenderá a manifestarse una inversión de la determinación en el sentido en que la institución del dispositivo analítico tiende obviamente a alterar radicalmente a la organización. Los cambios son destructivos y el aprendizaje asociado del tipo III, posibilitador de "un cambio correctivo en el sistema de conjuntos de alternativas entre las que se hace la elección".

La relación entre crítica y afirmación signa entonces a la práctica del AO, imponiendo el reconocimiento de una determinación recíproca entre la organización y el dispositivo analizador. La resolución dialéctica de esta contradicción conduce, las más de las veces, a la emergencia de cambios innovativos en la organización, con aprendizaje II para sus participantes, que entraña la "revisión del conjunto dentro del cual se hace la elección".

Me parece a mí que, para bien o para mal, los analistas organizacionales, en cualquier contexto específico, solemos ubicarnos tan lejos de la inoperancia a que conduce la moderación "gattopardista", como de la azarosa aventura a que obliga la exaltación revolucionaria.

BIBLIOGRAFÍA

Bateson, G. (1972 ). Pasos hacia una ecología de la mente. Buenos Aires, Planeta – Carlos Lohlé, 1991.
Borges, J.L. "El jardín de los senderos que se bifurcan". En Ficciones. Obras completas. Buenos Aires, Emecé, 1974.
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Lapassade, G. y Lourau, R. (1971). Las claves de la sociología. Barcelona, Laia, 1973.
Lourau, R. (1972). El análisis institucional. Buenos Aires, Amorrortu, 1975.
Maturana, H. y Varela, F. (1974). De máquinas y seres vivos. Santiago de Chile, Editorial Universitaria, 1994.
Mendel, G. "El sociopsicoanálisis institucional ", en La intervención institucional, México, Folios, 1981.
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Morin, E. (1977). El método. La naturaleza de la naturaleza. Madrid, Cátedra, 1981.
Pichon Riviere, E. (1970). El proceso grupal. Buenos Aires, Nueva Visión, 1980.
Rousillon, R. "Espacios y prácticas institucionales. La liberación y el intersticio". En La Institución y sus instituciones, R. Kaës y otros. Buenos Aires, Paidós, 1993.
Schvarstein, L. Diseño de organizaciones. Tensiones y paradojas. Buenos Aires, Paidós, 1998.


EL NUEVO INSTITUCIONALISMO EN EL ANALISIS ORGANIZACIONAL
Paul J. Di Maggio y Walter W. Powell (1991)
INTRODUCCION
La Teoría Institucional presenta una paradoja: El análisis institucional es tan viejo como la exhortación de Durkheim a estudiar los “hechos sociales como cosas”, y lo suficientemente nueva para ser llamada novedosa. El Institucionalismo representa pretendidamente un nuevo enfoque en el estudio de los fenómenos sociales, económicos y políticos, pero se mantiene una ambigüedad acerca de lo que implica en tanto sus portavoces varían en el énfasis relativo que otorgan los elementos micro y macro, en su ponderación de los aspectos cognitivos y normativos de la instituciones, y en la importancia que atribuyen a los intereses y a las redes relacionales en la creación y difusión de instituciones.
A pesar de que existen tantos “neo institucionalismos” como disciplinas sociales, este libro presenta uno de ellos, que ha dejado su marca en la teoría de las organizaciones, y está emparentado con la sociología.
El nuevo institucionalismo en el contexto disciplinario El renacimiento del estudio de las instituciones en las ciencias sociales, surge como reacción a:
La “revolución conductista” que interpretaba las conductas políticas y económicas como consecuencia agregada de las elecciones individuales. Los conductistas veían a las instituciones como epifenómenos, como mera suma de propiedades individuales, despreciando el contexto social. La durabilidad de las instituciones sociales se producía a un alto costo, especialmente en un mundo donde las instituciones se habían convertido en algo considerablemente más grande, complejo, y –prima facie- más importante, que la vida colectiva.
Un resurgimiento de visiones como las de Veblen y Commons que se centraban en los mecanismos a través de los cuales ocurre la acción social y económica.
Al esfuerzo captar las durables interconexiones entre la política, la economía y la sociedad, de funcionalistas como Parsosns y Szelnick
Estos lineamientos cayeron en desuso no solo porque sus preguntas fueran incorrectas, sino porque presentaban respuestas que eran, o bien fundamentalmente descriptivas e históricamente específicas, o bien, tan abstractas que perdían su fuerza explicativa.
Los esfuerzos actuales por conjugar todas estas tradiciones intentan proveer nuevas respuestas a las preguntas acerca de cómo se conforman las elecciones sociales, y como son mediadas y canalizadas por los “arreglos institucionales”.
Las nuevas visiones provenientes de la antropología, la historia, y la teoría social, desafían las variedades de determinismo relacionadas tanto con el individualismo como con el funcionalismo, aportando nueva luz sobre como es construido, socialmente, el significado, y como la acción simbólica transforma las nociones de “agente”. Esta línea de pensamiento sugiere que las preferencias individuales, y ciertas categorías básicas como “self”, “acción”, “estado” y “ciudadanía”, son modeladas por las fuerzas institucionales.
Dentro de los estudios organizacionales, la teoría institucional ha respondido a anomalías empíricas, tal como lo han señalado March y Olsen: “lo que observamos en
el mundo es inconsistente con las formas en que las teorías contemporáneas nos llevan a hablar de él”.
Los estudios sobre el cambio organizacional y político, rutinariamente puntualizan emergentes que resultan difíciles de encuadrar con la responsabilidad de un actor “racional”, o “funcionalista”.
Economía Neo-Institucionalista
La economía neo-institucionalista agrega una saludable dosis de realismo a los presupuestos básicos de la teoría macroeconómica. Los individuos intentan maximizar sus conductas en base a preferencias estables y consistentes, pero lo hacen en presencia de limitaciones cognitivas, información incompleta, y dificultades para monitorear y forzar acuerdos. Las instituciones crecen y persisten cuando confieren beneficios más grandes que los costos de negociación, ejecución y forzamiento (“costos de transacción”) incurridos en crearlas y sostenerlas. El “costo de transacción” es –así- la unidad de análisis primordial de la economía neo-institucionalista. Las partes-en un intercambio- desean economizar los costos de transacción en un mundo en el que la información es costosa, algunas personas actúan de manera oportunista, y la racionalidad es limitada.
El desafío, entonces, es como tales atributos (costos de transacción, incertidumbre y frecuencia) dan lugar a clases específicas de instituciones económicas que reducen la incertidumbre proveyendo marcos eficientes para el intercambio económico. (North).
La teoría positiva de las instituciones
El neo-institucionalismo también ha emergido en el campo de la política, en reacción a concepciones de conducta política de carácter atomístico, no solo por su visión de la acción como producto de individuos racionales orientados a metas, sino también por concepción abstracta y asocial de los contextos en los cuales esos objetivos son perseguidos.
La teoría positiva de las instituciones se ocupa de la toma de decisiones política, especialmente, de los modos en que las estructuras políticas o instituciones modelan tales decisiones.
Este enfoque complementa al del neo-institucionalismo económico su esfuerzo por vincular los intereses de los actores con los emergentes políticos.
Puntos de Divergencia
Existen diferentes enfoques ilustrados por las diversas definiciones que aportan sobre la noción de “institución”.
Los cientistas políticos de la tradición teórica de la elección racional (o la teoría de los juegos), ven a las instituciones como marco de reglas, procedimientos y acuerdos, o prescripciones sobre lo requerido, prohibido, o permitido. Los economistas neo-institucionalistas ven a las instituciones como “regularidades en interacciones repetitivas”.
Los estudiosos de las organizaciones conciben a las instituciones como estructuras de gobierno; acuerdos sociales para minimizar los costos de transacción.
Cuando nos movemos dentro de los enfoques del nuevo institucionalismo en el marco de la teoría organizacional, el término “institución” toma un significado diferente. Mientras que en la economía, la política, etc., las instituciones son producto del diseño humano, el resultado de acciones que encierran propósitos ejecutadas por individuos instrumentalmente orientados, en las organizaciones, aún cuando las instituciones son resultado de la actividad humana, estas no son necesariamente producto de un diseño consciente.
En la teoría organizacional y en la sociología, el nuevo institucionalismo conlleva un rechazo a los modelos de “actores racionales”; un interés en las instituciones como variables independientes; una vuelta hacia las explicaciones cognitivas y culturales; y un interés en las propiedades de las unidades de análisis supra-individuales, las que no pueden ser reducidas a agregaciones o consecuencias directas de los motivos o atributos individuales.
En la tradición sociológica, la institucionalización es tanto un proceso fenomenológico, por el cual ciertas relaciones y acciones pasan a ser tomadas por seguras, como un estado de situación en el cual las cogniciones compartidas definen que es lo que tiene sentido, y que acciones son posibles.
Las “convenciones” no son entendidas como meras conveniencias, sino que toman el estatus de reglas para el pensamiento social y la acción.
Los sociólogos ven conductas potencialmente institucionalizables en un vasto territorio: desde en el entendimiento mutuo en el ámbito de una familia, hasta en los mitos de racionalidad y progreso en el sistema mundial.
El nuevo institucionalismo, en la teoría organizacional, se concentra en las estructuras organizacionales, y en los procesos, tomando como punto de partida la homogeneidad de prácticas y acuerdos encontrados en el mercado laboral, en las escuelas, en los estados, en las corporaciones.
La naturaleza constante y repetitiva de la mayor parte de la vida organizada es explicable, no solo por referencia a actores individuales que buscan maximización, sino porque se da por segura su calidad y por su reproducción en estructuras que son, de cierta manera, auto-sostenibles.
Una segunda línea divisoria entre los varios “institucionalismos” tiene que ver con la siguiente pregunta: ¿Reflejan las instituciones las preferencias de los actores individuales o corporativos, o representan emergentes colectivos que no son la simple suma de los intereses individuales?
La mayoría de los economistas del “institucionalismo” asumen que los actores construyen instituciones capaces de conseguir los emergentes que ellos desean, sin preguntarse de donde surgen las preferencias y sin considerar los mecanismos de retroalimentación entre intereses e instituciones. Los arreglos institucionales son soluciones adaptativas a los problemas de oportunidad, información imperfecta, y costos de monitoreo.
La rama más sociológica del institucionalismo, rechaza esta orientación por varias razones. Primero, los individuos no eligen libremente entre instituciones, costumbres, normas sociales, o procedimientos legales. Uno no puede decidir jugar al ajedrez por sus propias reglas, u optar por no pagar los impuestos. Los teóricos organizacionales no prefieren modelos basados en la elección, sino los que se basan en expectativas dadas por seguras, asumiendo que los actores asocian ciertas acciones con ciertas situaciones siguiendo la regla de que son “apropiadas”; expectativas que fueron incorporadas en los procesos de socialización, educación, aprendizaje en la tarea, o aceptación de convenciones.
Segundo, los individuos enfrentan elecciones constantemente, pero al hacerlo se guían por las experiencias de otros en situaciones comparables, y por referencia a estándares de conducta.
Más aún, los sociólogos institucionalistas cuestionan el que las elecciones y preferencias individuales puedan ser apropiadamente entendidas fuera del marco histórico y cultural en el que están embebidas. Hasta la misma noción de elección racional refleja rituales seculares modernos y mitos que constituyen y restringen la acción legitima.
Tercero, las instituciones no se adaptan velozmente a los intereses, sino que evolucionan lentamente y de modos que no pueden ser anticipados.
Algunos institucionalistas en economía y ciencia política, reconocen que las instituciones no son muy maleables. Los acuerdos institucionales, restringen la conducta individual haciendo que algunas elecciones no estén disponibles, cerrando ciertos cursos de acción, y limitando ciertos patrones de asignación de recursos. Economistas, como Richard Nelson y Sydney Winter, enfatizan el rol de las reglas, las normas y la cultura en el cambio organizacional, y ponen en duda la visión de que la competencia en el mercado asegura la selección de estructuras organizacionales y procesos eficaces. Pero, estas opiniones son excepciones. La mayoría de los teóricos de la elección y los economistas que estudian instituciones, las ven como lugares provisionales, temporarios, en el camino hacia una solución de equilibrio eficaz.
Para los sociólogos organizacionales, los acuerdos institucionalizados son reproducidos porque los individuos normalmente no pueden ni siquiera concebir alternativas (o porque las consideran no-realistas. Las instituciones no solo limitan las opciones, sino que establecen el criterio por el cual las personas descubren sus preferencias. En otras palabras, algunos de los límites mas important6es, son cognitivos.
Cuando el cambio organizacional ocurre, es de un modo episódico y dramático, en respuesta al cambio institucional a nivel macro. No es suave e incremental.
Allí donde los economistas y los cientistas políticos ofrecen explicaciones funcionales de los modos en que las instituciones representan soluciones eficaces a los problemas de gobernancia, los sociólogos rechazan las explicaciones funcionales y se centran en los modos en que las instituciones complican y construyen los modos en los cuales son vistas las soluciones.
El Nuevo Institucionalismo y la tradición Sociológica
El Nuevo Institucionalismo aplicado al análisis organizacional, enfatiza las maneras en que es estructurada la acción y es posible el orden, mediante sistemas de reglas compartidas que, al mismo tiempo, restringen la inclinación y capacidad de los actores a la optimización, y privilegian a algunos grupos cuyos intereses son garantizados mediante recompensas y sanciones.
Sus aportes difieren de las previas contribuciones de la sociología en el campo de las organizaciones y las instituciones.
Tanto los primeros como los modernos teóricos neo-institucionalistas comparten el escepticismo respecto de los modelos de organización basados en la idea de “actor racional”, y ambos ven la institucionalización como un proceso estado-dependiente que hace que las organizaciones sean menos instrumentalmente racionales, al limitar las opciones que estas tienen disponibles. Ambos, enfatizan las relaciones entre las organizaciones y sus ambientes, y también ambos, prometen revelar aspectos de la realidad que son inconsistentes con las responsabilidades formales de las organizaciones. En ambos casos, se enfatiza el rol de la cultura como forjadora de la realidad organizacional.
El viejo institucionalismo era fundamentalmente político, en su análisis del conflicto grupal y la estrategia organizacional. Por el contrario, el nuevo institucionalismo ha usualmente desplegado los conflictos de interés dentro y entre las organizaciones, o enfatizado el modo en que las organizaciones responden a tales conflictos mediante la elaboración de estructuras administrativas altamente elaboradas, tratando de evitar que los actores actúen en base a sus propios intereses.
A pesar de que los viejos y los nuevos enfoques acuerdan en que la institucionalización restringe la racionalidad organizacional, identifican diferentes fuentes de restricción: los enfoques antiguos enfatizan que la priorización de ciertos intereses dentro de la organización se debe a las selecciones y alianzas políticas, mientras que los modernos enfatizan en la relación entre estabilidad y legitimidad, y el poder de acuerdos comunes que están raramente articulados de una manera explícita.
De las diferencias señaladas en el cuadro precedente, hay algunas que son relevantes.
1) El viejo institucionalismo resalta las zonas grises de las interacciones informales (patrones de influencia, coaliciones, elementos particulares del reclutamiento y promoción de personas) para ilustrar de que modo esas estructuras informales desvían y constriñen ciertos aspectos de la estructura formal, y también para demostrar cómo se subvierte la misión racional de la organización debido a intereses particulares. Por contraste, el nuevo institucionalismo sitúa la irracionalidad en la propia estructura, atribuyendo la difusión de ciertos procedimientos departamentales y operativos, a las influencias inter-organizacionales, a la conformidad, y a la persuasión de los elementos culturales, antes que a las funciones que se supone que cumplen.
2) La visión del Nuevo-Instititucionalismo acerca de los “ambientes” como campos de actividad o sectores en los que está embebida la organización, señala una forma subterránea de influencia: antes que ser cooptadas, las organizaciones son penetradas por esos ambientes, los que crean las lentes a través de los cuales los actores observan el mundo y las diferentes categorías de estructura, acción, y pensamiento.
3) El viejo institucionalismo establece un único carácter organizacional cristalizado por la preservación de la costumbre. La noción de “carácter” (enraizada en la psicología del “yo”) implica un alto nivel de consistencia simbólica y funcional dentro de cada institución. Sobre todo, dado que el proceso de formación del carácter opera al nivel organizacional, la diversidad inter-organizacional solo puede incrementarse. El nuevo institucionalismo tiende a reducir la variedad, ya que opera a través de las organizaciones. No solo enfatiza la homogeneidad de las organizaciones, sino también la estabilidad de los componentes institucionalizados, mientras que el viejo institucionalismo veía al cambio cómo una parte endémica de las organizaciones, evolucionando a partir de una relación adaptativa con sus ambientes locales.
4) A pesar de que tanto el viejo como el nuevo institucionalismo rechazan la idea de mirar la conducta organizacional como suma de las acciones individuales, existen diferencias. Para el “viejo”, el problema no se deriva tanto de asumir que los individuos persiguen intereses materiales e ideales, sino con la noción de que tales búsquedas individuales conducen a la racionalidad organizacional. Por el contrario, las organizaciones son “herramientas recalcitrantes”, y los esfuerzos por dirigirlas ceden ante consecuencias no anticipadas que están más allá del control de nadie. El “nuevo institucionalismo” rechaza la intencionalidad en base a una teoría alternativa de la acción individual, que enfatiza lo irreflexivo, la rutina, lo dado por supuesto en la mayor parte de las conductas humanas; y concibe a los actores y sus intereses como constituidos por las instituciones.
5) Subrayando todas estas diferencias, existe una amplia distinción en las concepciones que uno y otro sostienen respecto de las bases culturales o cognitivas de la conducta institucionalizada. Para los viejos institucionalistas, las formas cognitivas salientes son los valores, las normas, y las actitudes. Las Organizaciones se institucionalizan cuando son impregnadas con valores, en tanto fines en sí mismos. Las preferencias de los participantes en ellas son modeladas por las normas, reflejadas en los juicios de evaluación. Los recién llegados deben pasar por una socialización (o inducción) que los lleva a internalizar los valores organizacionales, que son experimentados como “compromisos”. El “Nuevo Institucionalismo” cree que la institucionalización es fundamentalmente un proceso cognitivo. Las obligaciones normativas entran en la vida social, primariamente como hechos que los actores toman en cuenta. No se trata de normas y valores, sino de guiones dados por supuestos, reglas, y clasificaciones. Es de eso que están hechas las instituciones. Antes que organizaciones concretas que generan un compromiso afectivo, las instituciones son abstracciones, prescripciones
racionalizadas e impersonales, tipificaciones compartidas. El Nuevo Institucionalismo tiende a rechazar la teoría de la socialización, con su carga de identificación e internalización. Prefiere las más frías “psicologías implícitas”: modelos cognitivos en los cuales los guiones y los esquemas conducen a quienes toman decisiones a resistirse a toda nueva evidencia.
El Institucionalismo y la Teoría de la Acción.
Lo que ha existido es un cambio dramático en el modo en que los cientistas sociales han comenzado a pensar sobre la conducta y la motivación humana. Las últimas dos décadas han sido testigo de un giro cognitivo en la teoría social comparable al rechazo del utilitarismo por los teóricos del cambio de siglo. Los desarrollos recientes representan un cambio respecto de la teoría de la acción de Parsons (enraizada en la psicología del ego de Freud), orientado hacia una teoría de la acción práctica basada en la etnometodología y en la “revolución cognitiva” de la psicología.
Ha habido pocos esfuerzos por hacer explícitos los micro-fundamentos del nuevo institucionalismo. La mayoría de los institucionalistas prefiere concentrarse en la estructura de los ambientes, y en la autonomía analítica de las macro-estructuras. Creemos que es importante desarrollar una psicología social de apuntalamiento, que resalte tanto las diferencias entre los modelos de actor institucional y actor racional, como las distinciones respecto de las tradiciones sociológicas establecidas, y respecto de los enfoques del análisis organizacional que conciben a las organizaciones como recurso-dependientes.
Aún cuando coincidimos en que el costado macro del neo-institucionalismo es central, creemos que toda macro-sociología descansa en una micro-sociología, aunque sea, tácita. Mucho de lo distintivo del neo-institucionalismo se desprende de sus imágenes implícitas sobre los motivos y orientaciones para la acción, de los actores, y los contextos en los que estos actúan. De aquí que, para entender el neo-institucionalismo, sea necesario sacar a la luz estos supuestos.
El trabajo que Selznick y sus colegas abordan guarda una fuerte afinidad con la teoría de Parsons, no con su trabajo sobre organizaciones sino con el relativo a la “teoría general de la acción. Esa teoría estuvo profundamente influenciada por las lecturas que Parsons hizo de Freud, a quién veía convergiendo con Durkheim en cuanto a comprender a la internalización de las normas culturales y los objetos sociales como parte de la personalidad. Es de la teoría de las relaciones objetales de Freud, de donde Parsons saca su énfasis en la internalización, el compromiso, y la infusión de objetos con valor, todos temas preponderantes en el trabajo de Selznick.
Con las recompensas socio-emocionales de sus padres, como aliciente, el niño internaliza los valores parentales, e introyecta estándares de evaluación por el desempeño de roles, de tal modo que la propia “performance” es vista como recompensante por derecho propio. Equipado con tales valores y disposiciones-necesidades, y por un sistema simbólico que hace posible la comunicación, los niños llegan a la adultez listos para conformar las expectativas de los otros y representar los roles sociales para los cuales han sido seleccionados.
La integración de las orientaciones de valor, dentro de una colectividad, es postulada como un imperativo funcional: los roles son institucionalizados solo cuando son plenamente congruentes con los patrones culturales prevalecientes, y cuando son organizados en base a expectativas de conformidad con patrones -moralmente sancionados- de orientaciones de valor compartidas por los miembros de esa colectividad.
La “Integración Institucional”, es decir la integración de un conjunto de patrones de valores comunes, con la estructura de necesidades-disposiciones internalizada constituyendo la personalidad, es el fenómeno nuclear que está en la base del orden social. (Parsons).
Vale la pena hacer notar que el enraizamiento de la conducta humana en la moralidad y el compromiso no emerge naturalmente del marco de referencia de la acción (como sostiene Parsons), sino que refleja una estrategia reduccionista que que minimiza elementos cruciales de la propia definición de cultura de Parsons, que hubieran conducido a una mayor apreciación de los aspectos puramente cognitivos de la conducta social.
En su esquema tripartito de orientaciones para la acción, Parsons describe inicialmente a la cultura como un conjunto de esferas cognitivas (incluyendo ideas y creencias), una dimensión catéctica (afectiva, expresiva), y un elemento evaluativo (consistente en orientaciones de valor). Cada uno de estos aspectos de la cultura podría servir como objetos de orientación, o –por el contrario- ser internalizados como constitutivos de orientaciones para la acción. Este esquema es rico y suficientemente multidimensional como para proveer una base para un análisis exhaustivo de los modos en los que la cognición, el afecto, y los valores, influencian y están implicados en la conducta. Sin embargo, Parsons hace una serie de movidas reduccionistas que truncan radicalmente la amplitud de su discusión. Tres de ellas, son críticas. 1) La cultura, como objeto de orientación existente afuera del actor, es subestimada a favor de la cultura como un elemento internalizado de la personalidad, bloqueando así el análisis del uso estratégico de la cultura como medio para perseguir determinados fines.2) Dentro del modo constitutivo de la cultura, Parsons transfiere su atención de los aspectos cognitivos a los evaluativos, enfatizando la internalización de orientaciones de valor, y situando la inculcación de expectativas institucionalizadas de roles en el centro del análisis. 3) La cognición y la catécsis son confinadas a una “orientación coginitivo-catéctica” hibrida, donde la situación de la acción siempre incluye expectativas concernientes con gratificaciones o privaciones.
Así, Parsons deja afuera del análisis aspectos rutinarios de la conducta, “dados por hechos”, afectiva y evaluativamente neutrales, por –aparentemente- ninguna otra razón que no sea simplificar la construcción de sus variables de seis patrones, a las cuales reduce eventualmente la cultura. Como resultado, su ruptura con el utilitarismo es incompleta. La acción continúa siendo racional, en el sentido de que personas racionales persiguen –cuasi intencionalmente- la gratificación, balanceando criterios evaluativos complejos y multifacéticos.
Parsons establece un paradigma multidimensional que comprende las dimensiones afectivas y evaluativos de las orientaciones de los actores, y una teoría de roles sofisticada, que vincula los niveles de análisis individual y societal. Va más allá de la racionalidad instrumental, trascendiendo la fácil dicotomía entre pasiones e intereses, y endogeniza y socializa la motivación. Pero, a un nivel fenomenológico, omitiendo los procesos de cognición y adoptando el paradigma del “alter ego”, reproduce el tipo de razonamiento “como sí” del utilitarismo, y su retórica de gratificación y elección.
En síntesis, la solución de Parsons fue incompleta por tres razones: 1) Focaliza en lo evaluativo, casi hasta excluir los aspectos cognitivos o catécticos de la cultura y la orientación a la acción. 2) Implícitamente, trata a la acción como si fuera el producto de un agente razonando discursivamente. 3) Asume requisitos más restrictivos respecto de la consistencia intra e inter-subjetiva que los adoptados por los más recientes trabajos en psicología.
No se lo puede culpar. Su visión del self, la cultura y la sociedad como entidades moralmente integradas, y su definición de las instituciones como un sistema de normas regulatorias, de reglas que gobiernan la acción en la búsqueda de fines inmediatos (en términos de su conformidad con el sistema de valores propios de la comunidad), reflejan la época en la que estaba escribiendo.
Estos supuestos, y la teoría de la acción que de aquí surge, tienen sentido para institucionalistas como Selznick, y los ayuda a alumbrar áreas previamente ignoradas de la vida organizacional. Sin embargo, no pasó mucho tiempo para la “etnometodología”, y la “revolución cognitiva” hicieran que el lenguaje de las normas y valores de Parsons resonara menos, y condujeron a la búsqueda de una teoría alternativa de la acción social.
Una de estas, la psicología cognitiva, tiene una rama en la Carnegie School (dentro de la teoría organizacional). Una de sus contribuciones claves fue su foco en los aspectos rutinarios, dados por sentado, de la vida organizacional. Podemos encontrar pistas de cognitivismo en la teoría Weberiana de la burocracia (su énfasis en el rol de las reglas calculables para reducir la incertidumbre y racionalizar las relaciones de poder; y su noción de que la burocracia difiere de la “administración gestionada por notables”, la cual, estando menos limitada por lo esquemático, es menos formal y funciona mas lentamente). Pero la ciencia cognitiva per- se fue introducida en la teoría de las organizaciones por Herbert Simon, James March, y Richard Cyert. Ellos y sus colegas desarrollaron un conjunto de visiones que hoy se consideran fundacionales en los estudios organizacionales: La importancia de la incertidumbre y su reducción por medio de rutinas organizacionales; la noción de que organizar la atención es un proceso central del cual surgen las decisiones; la preocupación (con sus implicancias para la toma de decisiones) por las elecciones realizadas bajo condiciones de ambigüedad respecto de preferencias, tecnología e interpretación; y las diferentes visiones que surgen de considerar a la toma de decisiones como un proceso político que involucra a múltiples actores con preferencias diferentes.
El Nuevo Institucionalismo, en relación a la teoría organizacional tiene una deuda considerable con la Carnegie School.
Aprendimos de Simon que el hábito no debe ser visto como un elemento puramente pasivo en la conducta, sino como un medio por el cual se dirige la atención a aspectos seleccionados de una situación, y se excluyen aspectos contrarios que podrían torcer la decisión en otra dirección. La rica discusión que plantea Simon del rol de las premisas en la estructuración de las actividades y percepciones de los miembros de la organización, también sigue siendo una visión perdurable. March y Simon nos enseñaron que la conducta organizacional, particularmente la toma de decisiones, involucra el seguimiento de reglas en mucho mayor medida que el cálculo de consecuencias. Trabajos mas recientes de March y sus colegas, han profundizado nuestro conocimiento sobre la complejidad de los procesos de toma de decisiones: los miembros de las organizaciones descubren sus motivos actuando; los problemas y las soluciones están normalmente desacoplados; y las decisiones frecuentemente aparecen a partir de miradas superficiales o de alguna forma de asociación cuasi-fortuita entre problemas y soluciones.
El trabajo de la Carnegie School ofrece una alternativa robusta a los cánones de la elección fundados en la teoría de la decisión estadística y en la teoría macroeconómica. En sus esfuerzos por desarollar una teoría de la elección definida por la “captación de la atención”, March y Simon se enfocaron primordialmente en la toma de decisiones y en otros procesos internos de las organizaciones.
Etnometodología y Fenomenología
Dado que March y Simon no eran sociólogos, su trabajo tuvo un impacto limitado en el campo sociológico. Así, el desafío de analizar los aspectos cognitivos de la conducta y los elementos dados por sentados en la cognición, no habían sido abordados hasta que en 1960 Harold Garfinkel, quien había sido un estudiante influenciado tanto por Parsons como por la fenomenología de Alfred Schutz, tomó la tarea sobre sus hombros.
Garfinkel desarrolló un enfoque de investigación social, la etnometodología, como respuesta a la teoría normativa de la acción de Parsons, reabriendo el problema descuidado del “orden en los sistemas simbólicos”, y tratando de descubrir la naturaleza del conocimiento práctico y el rol de la cognición en las interacciones cara-a-cara. Argumentó que el orden social no se deriva automáticamente de patrones compartidos de evaluación y roles sociales, sino que es constituido como actividad práctica, en el curso de la interacción cotidiana. La interacción es un proceso problemático y complejo en el cual las personas deben esforzarse para construir una impresión mutua de intersubjetividad. En sus esfuerzos por construir juntos un sentido, los participantes conversacionales emplean un fondo de conocimientos tácitos, tipificaciones cognitivas a las que Garfinkel se refiere como “hechos de la vida en sociedad, socialmente sancionados, que cualquier miembro de buena fe de la sociedad conoce”.
Las conversaciones son sostenidas por la indexicalidad inherente del lenguaje; la habilidad de los participantes para relacionar cualquier declaración con algún conocimiento externo que la haga interpretable.
Garfinkel parte de la fenomenología, señalando que el conocimiento contextual no puede, por sí mismo, sostener el orden interaccional, porque el orden simbólico nunca es perfectamente compartido. Las declaraciones son frecuentemente ambiguas o erróneas, no siempre son entendidas ni, tampoco, completamente explicadas. Así, la conversación no es automáticamente sostenida, sino un logro organizacional práctico. La gente entra en una conversación con una actitud de confianza y tolerancia, acomodándose en orden a normalizar interacciones que no parecen marchar bien. Las reglas y las normas tienen grandes zonas grises donde queda lugar para la negociación y la innovación.
¿En que sentido la etnometodología constituye un desafío teórico al modelo de Parsons?
Por empezar, Garfinkel cambió la imagen de la cognición, de un proceso racional discursivo, casi científico, a uno que opera mayormente por debajo del nivel de la conciencia, una “razón práctica” gobernada por reglas, que son reconocidas solo cuando violadas. A esto, añade una perspectiva sobre la interacción que hecha dudas sobre la importancia del consenso normativo o cognitivo. La subyacente actitud de confianza y la voluntad de los participantes de usar técnicas de normalización que les permitan sostener encuentros aún en ausencia de una intersubjetividad real o de acuerdo.
Finalmente, la intencionalidad es redefinida como post hoc. Así como, para Parsons, la acción siempre tiene un aspecto evaluativo y un fin deseado, para Garfinkel la acción es mayormente justificada y explicada, después de ocurrida, y en referencia a una reserva de explicaciones culturalmente disponibles y legitimantes.
Garfinkel mantiene las normas, pero no son aquellas sustantivas que Parsons tenía en mente, sino sistemas de guía cognitiva, reglas de procedimiento que los actores emplean flexible y reflexivamente para asegurarse que sus conductas sean razonables. La desviación respecto de estas reglas generales puede provocar fuertes reacciones emocionales, pero tales normas no están articuladas a valores, ni plausiblemente conectadas a compromisos (en el sentido Parsoniano de vinculadas a objetos). Lejos de estar internalizadas en el sistema de personalidad, el contenido de las normas está externalizado. Como tal, las normas de Garfinkel resuenan de un modo mas cercano a
los “guiones” o “sistemas de producción” de la psicología cognitiva, que las normas y valores de Parsons.
Los años 60 vieron también la emergencia de de otra línea de pensamiento fenomenológico: el libro “La construcción social de la realidad” de Peter Berger y Thomas Luckmann.
Berger y Luckmann argumentan que la pregunta central para la teoría sociológica es: ¿Cómo es posible que los sentidos subjetivos se transformen en facticidades objetivas? Igual que Garfinkel, Berger y Luckmann enfatizan la centralidad del “conocimiento de sentido común” para la interacción y para resolver las dudas. Afirman: “La validez de mi conocimiento cotidiano es dada por sentada, tanto por mi como por otros, hasta nuevo aviso”.
Berger y Luckmann, como Parsons, dan poca importancia a la micro-construcción del orden social que tanto preocupaba a Garfinkel. Su preocupación no es la razón práctica. Por cierto, su concepción de las Instituciones en tanto constituidas por “una tipificación recíproca de acciones habitualizadas por parte de actores tipo”, es similar a la discusión de roles institucionalizados que plantea Parsons, pero con una diferencia crucial. El análisis que hacen opera básicamente a nivel de la cognición, mientras Parsons enfatiza el aspecto evaluativo y catéctico, y la integración de requerimientos de rol con el sistema de personalidad. Berger y Luckmann, por el contrario, otorgan extraordinario poder a las instituciones como construcciones cognitivas, sugiriendo que controlan la conducta humana, con prioridad y por separado de cualquier otro mecanismo o sanción específicamente diseñada para apoyar tales construcciones. Aún la internalización de tipificaciones, a pesar de estar guiada por catectizaciones y ligada a legitimación normativa, es esencialmente de naturaleza cognitiva.
La etnometodología y la fenomenología, en conjunto, proveen al nuevo institucionalismo de una microsociología de considerable poder, que está implícita en el rol de la “lógica de la confianza” en el sostenimiento de una ilusión de intersubjetividad, y en la definición de “reglas institucionalizadas” como clasificaciones construidas en la sociedad al modo de tipificaciones o interpretaciones recíprocas.
Esta fusión de etnometodología y fenomenología no es una teoría de la acción satisfactoria, porque fracasa en ofrecer respuestas convincentes a varias preguntas. Primero: ¿Por qué desean los actores trabajar tanto para sostener sus imágenes de la realidad y las interacciones que las confirman? Segundo: ¿De que modo los micro-procesos, que le preocupan a estas teorías, producen el orden social? No se puede reducir la estructura social a un inventario de tipificaciones, o a un conjunto de reglas constitutivas. Los guiones constituidos socialmente raramente prescriben la acción de un modo que establezca –sin ambigüedades- la conducta correcta. Tercero: ¿Qué lugar ocupan la intencionalidad y el interés en el orden institucional?
Estos problemas no han sido resueltos por la teoría neoinstitucional. Pero, hay importantes desarrollos en la teoría social general, afines con el nuevo institucionalismo, que están comenzando a dejar su huella.
Elementos de una teoría de la acción práctica.
El Nuevo Institucionalismo está basado en el micro-nivel de lo que hemos llamado una “teoría de la acción práctica”. Por tal, nos referimos a un conjunto de principios orientadores que reflejan el giro cognitivo en la teoría social contemporánea, de dos modos: 1) El nuevo enfoque en la teoría social enfatiza en la dimensión cognitiva de la acción, habiendo sido influenciada por la “revolución cognitiva” en la psicología. 2) Este enfoque se aparta de las preocupaciones de Parsons respecto del aspecto racional y
calculador de la cognición, para enfocarse en los procesos pre-conscientes y los esquemas convertidos en rutinas o conductas dadas por sentadas (actividad práctica); y para retratar las dimensiones afectivas y evaluativas de la acción como intimamente limitadas y subordinadas a lo cognitivo.
Los insights de la etnometodología están integrados en un marco más multidimensional en el trabajo de Anthony Giddens. El trabajo de Garfinkel es evidente en la noción de “estructuración” de Giddens: la continua y necesaria reproducción de la estructura social por parte de agentes cognoscentes, en la vida cotidiana, y la recíproca clasificación de sus acciones en tipificaciones compartidas; el control reflexivo de la conducta en la continuidad de la vida social diaria; la distinción entre conciencia práctica y conciencia discursiva, o entre reflexividad tácita y consciente.
Giddens enfatiza el rol de las rutinas en el sostenimiento de la estructura social, y esboza los rudimentos de una psicología de la motivación en su noción del “sistema de seguridad básico” como componente del sí mismo (self). Giddens sostiene que el control de la ansiedad difusa es el origen mas generalizado de la motivación de la conducta humana. El medio de tal control, es la adherencia a las rutinas; la compulsión a evitar la angustia motiva a los actores a sostener los encuentros sociales que constituyen la materia de la vida diaria y la estructura social. Así, Giddens ofrece una teoría cognitiva del compromiso con guiones de conducta, que no descansa en las normas y sanciones de tradición Parsoniana.
La visión de Giddens, no obstante, no explica del todo porque algunas interacciones funcionan mejor que otras, o porqué las rutinas crean particulares patrones estables. A pesar de que Giddens enfatiza constantemente que los actores son cognoscentes (en marcado contraste con la visión que considera a los humanos como títeres culturales), ofrece pocas pistas sobre la fuente de ese conocimiento.
Dos teóricos, Irving Goffman y Randall Collins, construyeron (sobre la base dejada por Durkheim) la dimensión de la “conciencia práctica”, interpretando a la interacción como actividad ceremonial miniaturizada, orientada a afirmar la sacralidad del sí mismo. Goffman innovó aliviando los supuestos de intersubjetividad y consenso de valores. El “juego ritual”, argumenta, se torna mas sencillo porque las personas se enceguecen, adoptando verdades a medias, ilusiones y racionalizaciones. Lo que es central en el juego ritual es el sentido de afirmación mutua que los participantes extraen de los encuentros exitosos, y los sentimientos de pertenencia que se refuerzan. El compromiso es para la interacción ritual y el self (como no lo es para valores específicos) el objeto explícito de la interacción.
Collins incorporó a las visiones centradas en el proceso de Goffman en una teoría más abarcativa. Argumenta que, aquello a lo que la mayoría de las personas denomina “estructura social”, está constituido por “cadenas de interacción ritual” en las que las personas, operando a nivel de la conciencia práctica, invisten recursos culturales y energías emocionales en encuentros rituales, que promulgan ya sea la jerarquía (cuando los recursos culturales y emocionales son desiguales), ya sea la solidaridad (cuando son equivalentes). En lugar de ver a la sociedad como un todo agrupado por un consenso moral funcionalmente necesario, la ve unida por una solidaridad emocional que no emerge de la orientación evaluativa de los actores, sino por los sentimientos de pertenencia o antagonismo generados por la interacción repetitiva. La estabilidad (entendida como patrones robustos de alianza y clivaje) emerge de los patrones de estas interacciones, y de los efectos durables de la solidaridad, reforzada por rituales recurrentes, donde existe alta densidad moral.
Hemos considerado varios teóricos contemporáneos cuyo trabajo (afín con el nuevo institucionalismo) conlleva varios avances claves: reestablece la centralidad de la
cognición; enfatiza en la naturaleza práctica, semiautomática, no calculada de la razón práctica; y rechaza los supuestos de consistencia intra e intersubjetiva, tan prominentes en el trabajo de Parsons. Pero estos avances tuvieron costos:
1) Al sobre-reaccionar frente al énfasis exagerado -de Parsons- en la normas, algunos sociólogos cognitivistas han retardado la teorización sobre el elemento normativo de la acción práctica, presentando –en cambio- imágenes de la acción desprovistas de provecho sustantivo.
2) Han subestimado la visión de Parsons, desarrollada fundamentalmente alrededor del argumento del rol decisivo en la orientación cognitiva de las decisiones económicas, de las cuestiones cognitivas, catécticas y evaluativas, en diferentes dominios institucionales.
3) Han fracasado en la búsqueda de un constructo tan poderoso como el sistema de roles, para explicar el relativo ajuste entre las personas y las posiciones que ocupan en la división social del trabajo
Aún así, pueden encontrarse avances al interior de la perspectiva emergente de la acción práctica.
Los esfuerzos por teorizar sobre las bases substantivas de la evaluación práctica (por qué ciertas ideas, imágenes o símbolos evocan respuestas afectivas fuertes, mientras otras solo parecen operar a nivel cognitivo) han tomado dos caminos. A) Algunos académicos han seguido la huella de la evolución y difusión del complejo esquema de Durkheim (mezcla de individualismo, racionalismo y evolucionismo) ligando la legitimidad y evocación discursiva de estos referentes, a la estructura social y la cultura. B) A un nivel de abstracción más general, Mary Douglas desarrolló un argumento sofisticado e intrigante que atribuye la legitimidad de las instituciones a su capacidad de sostener “analogías naturalizantes”. Argumenta que las instituciones comienzan como convenciones que –dado que están basadas en coincidencia de intereses- son vulnerables al fracaso y a la renegociación. Para institucionalizarse, una convención conductual requiere una “convención cognitiva paralela” que la sostenga; una analogía que oscurezca sus orígenes puramente humanos. Equipadas con tal analogía, las instituciones aparecen como “parte del orden del universo y se convierten en la raíz del argumento”. Pero no todas las convenciones pueden soportar analogías naturalizantes, sino solo aquellas que reflejan una estructura de autoridad o precedencia, tal que los patrones sociales refuercen a los patrones lógicos, y les otorguen preeminencia.
…
Dentro del más amplio campo de la teoría social, llegamos a una alternativa más genuina a la versión de la teoría del rol de Parsons, por medio de la teoría del habitus de Pierre Bourdieu.
El trabajo de Bourdieu ha sido parte importante del giro cognitivo en la teoría social, enfatizando la “doxa” (elementos dados por sentados”) de la acción, la clasificación social, la conciencia práctica (“conocimiento sin conceptos”), y la reproducción de la estructura social, situada e in-corporada.
El habitus es un constructo analítico, un sistema de “improvisación regulada” o reglas generativas que representan la internalización (cognitiva, afectiva y evaluativa) de la experiencia pasada de los actores, sobre la base de tipificaciones compartidas de categorías sociales, experimentadas fenomenológicamente como “personas como nosotros”. Dada la existencia de historias comunes, los miembros de cada “fracción de clase” comparten un “habitus” similar, creándose regularidades en el pensamiento, las aspiraciones, las disposiciones, los patrones de apreciación, y en las estrategias de acción que se vinculan a las posiciones que las personas ocupan en la estructura social,
que ellas mismas reproducen constantemente. Las Instituciones, desde este punto de vista, son inseparables de la distribución de las disposiciones: “una institución solo se promulga y activa, si alguien encuentra interés en ella, si se siente suficientemente representado al adoptarla”
El “habitus” es la piedra angular de la teoría de la práctica de Bourdieu. Su rol es explicar cómo y por qué agentes estratégicamente orientados, reproducen y permiten crónicamente estructuras sociales que no favorecen sus intereses.
Bourdieu ofrece cuatro grandes contribuciones:
1) Provee una importancia alternativa a la teoría del rol, al de ser –meramente- lo diferente respecto del entendimiento cognitivo y las normas conductuales.
2) Va más allá del imaginario Freudiano de la “internalización”, para proponer una gramática generativa de la conducta estratégica, enraizada –aunque no completamente- en el pasado.
3) Su perspectiva es multi-dimensional, en dos sentidos: apuntando a una teoría sustantiva de la evaluación práctica basada en las diferencias en los habitus según las fracciones de clase; y ofreciendo una mirada sobre las estrategias “racionales” de acción, como algo –en sí mismo- institucionalizado.
4) Ofrece una solución alternativa al problema Parsoniano de la asignación de personas a posiciones sociales.
Implicancias de la nueva teoría de la acción práctica.
Las diferencias entre el nuevo y el viejo institucionalismo –en el análisis organizacional- son más comprensibles a partir de los elementos ya expuestos.
Los cambios en el foco teórico (de la relaciones objetales a la teoría cognitiva, de la catéxis a la ansiedad ontológica, de la razón discursiva a la razón práctica, de la internalización a la imitación, del compromiso a la confianza, de las normas a los guiones y esquemas, de los valores a las responsabilidades, de la consistencia y la integración al desacople, y de los roles a las rutinas), han alterado las preguntas y las respuestas sobre las organizaciones.
Cuando las instituciones eran vistas como algo basado en valores, compromisos, y organizaciones formales identificadas con el relativamente racional propósito de alcanzar objetivos, tenía sentido preguntar cómo el “lado escuro” de las relaciones sociales informales generaban algo, contrario a la estructura formal. Por el contrario, si la legitimidad se deriva de sentidos post-hoc de señales simbólicas, entonces es más sensible concentrarse en la calidad institucionalizada de las estructuras formales, en sí mismas.
Por cierto, es este énfasis en tales formas culturales, estandarizadas como sentidos, tipificaciones y modelos cognitivos, lo que guía a los neo-institucionalistas a observar los ambientes a nivel de las industrias, profesiones, y estados-nación, y no en las comunidades locales que estudiaban los viejos institucionalistas; y a ver a la institucionalización como difusión de normas estándar y estructuras, antes que cómo la adaptación a medida de organizaciones particulares a requerimientos específicos.
Nuevas direcciones en la teoría institucional.
Hasta ahora, es necesario reconocer que el nuevo institucionalismo ha estado mas atento a los procesos de legitimación y reproducción social, que a cuestiones como el poder, el cambio y la eficiencia. Hemos enfatizado el hecho de que los ambientes organizacionales están compuestos de elementos culturales (es decir, creencias tomadas
por ciertas, y reglas ampliamente promulgadas) que sirven de fundamentos para lo organizacional. Este énfasis ha resaltado las restricciones impuestas por las instituciones, y subrayado la omnipresencia de las reglas que guían las conductas. Pero, las instituciones no son solo restricciones sobre la agencia humana; son primero y –sobretodo- productos de la acción humana. Por cierto, las reglas son típicamente construidas por un proceso de conflicto y competencia.
Así, a pesar de que enfatizamos que las reglas y rutinas producen orden y minimizan la incertidumbre, debemos agregar que la creación e implementación de arreglos institucionales, están asociadas con el conflicto, la contradicción y la ambigüedad.
Un tema común a los neoinstitucionalistas es la noción de que los actores y sus intereses son construidos institucionalmente. Ann Swidler ha argumentado que la cultura representa una caja de herramientas de la cual la gente selecciona fines institucionalizados y las estrategias para perseguirlos. De modo similar, Scout dice que los marcos institucionalizados definen los fines y modelan los medios. Los marcos culturales, entonces, establecen los medios por los cuales los intereses son determinados y perseguidos, conduciendo a la gente de negocios a generar ganancias, a los burócratas a perseguir crecimientos presupuestarios, y a los académicos a buscar ser publicados. Friedland y Alford concuerdan en que la maximización de utilidades o de los ingresos, la calidad de los riesgos, los intereses en sí mismos, todos, son institucionalmente contingentes. Y Jepperson y Meyer sugieren que las necesidades funcionales y los problemas sociales, solamente son descubiertos y enfrentados cuando son acordes a instituciones establecidas.
Queda así planteada una pregunta: ¿Si las instituciones tienen una influencia tan poderosa sobre los modos en que las personas formulan sus deseos y trabajan para alcanzarlos, entonces, de que modo ocurre el cambio institucional? Las respuestas incluyen a aquellas que lo explican desde el interior del marco institucional, y a las que ven el origen del cambio en procesos que no son institucionales.
Varios autores toman el primer camino, desarrollando nociones relativas a la “contradicción institucional”. Una forma de contradicción tiene que ver con la manera en que las instituciones se acoplan a nivel micro. Jepperson enfatiza la cohabitación de unas instituciones con otras. Greenwood y Hinings –retomando el “carácter organizacional” de Selznick pero con un desvío cognitivo- argumentan que los componentes y estrategias organizacionales forman parte de clusters socialmente construidos, a los que llaman “arquetipos”. Zucker sostiene que dentro de las organizaciones, la institucionalización de componentes se desparrama por un “contagio de legitimidad”. En otras palabras, los elementos institucionales constituyen una red interrelacionada de partes que se sostienen mutuamente, o antagonizan.
Fiedland y Alford desarrollan un argumento distinto respecto de la “contradicción institucional”. La sociedad –sostienen- comprende varios ordenes institucionales diferentes, cada uno con una lógica central (un conjunto de prácticas materiales y construcciones simbólicas) que constituyen sus fundamentos organizacionales. El conflicto adviene cuando los ordenes institucionales entran en contradicción. La política tiene que ver con la relación apropiada entre instituciones, y con la pregunta sobre bajo que lógica deberían ser reguladas diferentes actividades, y a cuales personas se aplican.
El segundo camino, entonces, tiene que ver con situar el origen del cambio institucional, exógenamente.
Meyer y Rowan distinguen entre los efectos institucionales y los efectos generados por las redes de conductas y relaciones sociales que componen y rodean a una organización dada.
Estos efectos pueden provenir del poder del estado, de las asociaciones profesionales, de los procesos coercitivos o la imposición directa de procedimientos operativos estándar por parte de organizaciones poderosas en un campo determinado.
Los esfuerzos por incorporar la cuestión del poder en los argumentos institucionales, comienzan con dos sencillas observaciones: 1) Los actores de las instituciones obtienen considerables beneficios del mantenimiento de tales instituciones. 2) Cuando los campos organizacionales son inestables y las prácticas establecidas están mal concebidas, la acción colectiva exitosa frecuentemente depende de definir y elaborar reglas de juego ampliamente aceptadas. Consecuentemente, la adquisición y mantenimiento del poder dentro de los campos organizacionales, requiere que las organizaciones dominantes continuamente generen estrategias de control, socializando a los demás bajo una visión compartida o el mundo, o por la fuerza coercitiva. (Los términos posibles del debate, y las opciones favorecidas tienen una decidida afinidad con los intereses de los participantes de mayor poder).
El poder y los intereses modelan la evolución de los campos organizacionales.